科层制与垂直组织

布劳、梅耶《现代社会中的科层制》

[美]彼得·布劳、马歇尔·梅耶：《现代社会中的科层制》，马戎、时宪民、邱泽奇译，上海：学林出版社，2001年。

第一版序言（1956年）

社会经济学家对于科层制结构研究的兴趣来源：

  • 现代社会中大规模正式组织的空前发展。为了达到组织目标，不得不发展等级制度
  • 道德和政治意义：科层制具有标准化、常规化、非人格化、可互换性等特征，常被当作对自由、个人主义以及自发性等价值观的威胁
  • 管理学方面对改善组织效率的专注，激励着对科层制的研究

第二版序言（1971年）

本书阐释了科层制在当代社会中看起来自相矛盾的不同方面：

  • 一方面，实现各种各样的社会目标需要有组织
  • 另一方面，正式组织经常产生结构上的臃肿和僵化，专业上的无能和徒有其表的权威，造成仪式主义和组织目标的扭曲，带来人性的丧失和异化，压制不同意见并使人们机械地执行命令。

第三版序言（1987年）

第二章将科层制的结构和兴起的条件。

第三章和第四章，科层制度怎么样发挥自己的职能。

第五章讨论组织结构的基本方面。

本书的第六章基本上承接了韦伯的观点，即科层制促进了组织的合作与控制。

第七章则讨论了科层制导致有效率的产出的命题，同时讨论了科层组织中低效率刚性的模式、保守主义和对革新的反抗。

第八章，工商组织多单位模式的出现，平行模式已经从命令权威模式发展到非个人控制机制。

译者序言

科层制的英文是“Bureaucracy”，过去一直被翻译为“官僚体制”，由于国内对“官僚主义”的批判，也扭曲了国内对科层制的认知。这里想说明科层制不等于官僚体制，需要对二者关系进行讨论：

  • 韦伯认为科层制是由“供给型”经济创造的，又随着商品经济的发展不断完善。
  • 在这些机构中，科层制的组织形式表现了它的优点：内部行动的一致。提高了工作效率、降低了开支、保存了完整的档案、人员更换后工作的连续性等等。

韦伯对[1]科层制特点的归纳：

  • 组织内成员位置稳定、各司其职
  • 存在等级制的权力体系
  • 通过书面文件施行现代化管理
  • 对职员进行专业培训，使其遵守规章制度并在工作中不掺杂个人情感
  • 工作时间有具体规定
  • 职位由上级任命，将组织内的工作看作终身事业，有晋升渠道，退休后有保障

埃瑞克·怀特[2]从更高的角度进行总结：

  • 科层制是一个适应于资本主义的发展和社会的复杂化的能不断发展的理性化行政组织
  • 科层组织的领导者的权力会随着组织的发展不断扩大
  • 如果一个国家的行政机构完全科层化，而且最高行政权掌握在科层制组织领袖手里，科层制在政治问题上变得不负责任，居于幕后的资本巨头对国家机器的影响力会发展到极致
  • 只有一个“工作”议会能使天才领袖被选举出来，能通过不断参与行政事物而对科层制的行政部门加以监督。

马克思在《法兰西内战》一书中对资本主义国家机器和官僚体制（科层制）提出了一些观点；列宁在《国家与革命》中引用了这些论述，并从理论上对此进行了集中讨论。

为什么列宁对官僚制（科层制）持完全否认的立场？

  • 列宁受马克思对官僚制批判的影响
  • 资产阶级科层制政府的旧官吏对待无产阶级新政权的强烈敌意，使得马克思和列宁认为旧国家机器是完全无法被新政权所采纳的，进而完全否定了这个国家机器的组织形式——科层制
  • 列宁和马克思一样低估了国家行政管理所需要的经和专业训练。列宁认为随着经济和教育的发展，行政部门的职能会越来越简化，从而社会完全可以把科层制那套繁文缛节彻底抛弃。认为直接的民主和全民的管理很容易取代科层制的行政机构。

韦伯则将科层制看作一个中性的组织形式，认为科层组织有其特定的结构、行为原则和功能，并对其进行了系统的研究和分析。……认为最重要的事，是一个国家的行政组织在完成其职能方面是否有效率。

随着社会经济的发展，社会组织越来越复杂，对工作效率的要求越来越高，分工比较细致的科层制的发展是不可避免的。

列宁和韦伯达成共识的方面：都对科层制提出批判，认为这种制度有利于大资本家。

  • 科层制的长处：有较高的工作效率。日本公司大多责权分明、等级严格、重视专业培训,是充分发展了的科层制组织，工作效率高。
  • 科层制的一个缺点是把人变成机器,缺乏感情色彩。日本公司多采用终身雇佣制,把公司变成一个“大家族”,在工作范围外加强人与人之间的感情联系,从而在相当程度上克服了科层制的缺点。【日本特色克服科层制的弊端】

第一章 为什么要研究科层制

科层制的定义：为了系统协调许多人的工作，以完成大规模行政任务而设计的组织类型，被称为科层制。科层制是在大型组织中对工作进行控制和协调的组织原则。它不限于政府部门，大型企业、行业协会等，只要规模足够大且有行政任务，都有科层制。(pp.1-2)

控制与协调本身并不是目的，它们只是提高行政效率、克服个体局限性、完成大型复杂任务的手段。【容易出现本末倒置的情况】其目的是为了创造有效率的组织，不过并不是说科层组织就一定有效率。(p.2)

经常被当做“低效率”同义词的科层制，在某些情况下却被认为是冷酷无情的高效率。马克斯·韦伯称其为“过分地有效率”。伍德罗·威尔逊（Woodrow Wilson）也担心依照科层制组织起来的大型实体会妨碍民主。(p.2)

现代生活的理性化

科学的发展不仅帮助我们解释了很多自然现象，而且还引导了人们的理性思考。(p.3)

【人类思考的特点、科层制由此可能出现的本末倒置的情况】当我们经常思考如何去完善手段以达到某种目的时，往往容易忘记为什么要达到这个目的，……而且对目标的追求变成了目的本身。(p.4)

给人类生活水平带来极大改善的不只是工业革命以来的技术发展，还有组织形式的演变。有两个典型事实：(pp.4-5)

  • 在工业化的早期阶段，那些离开土地迁入城市的人们，大多数人是在极其恶劣的小工厂做工，他们的生活水平比以前非但没有提高，反而更加恶化了。
  • 这些人生活水准的大幅提高，发生在行政管理程序和物质生产技术方面的技术完成后才实现的。

如果没有管理大量工人的行政体制，现代化的生产机器是不可能得到运用的。【例子：铁路线路的延长，铁路科层管理就出现了，这是确保铁路技术变革得到应用的必要条件】

【专业化】如果让一个人在指定的位置上负责所有的任务，那么他即使接受过多年的教育，也很难把所有任务都做好。……而通过专业化，即让每个人从事有限的事务，这样一方面可以雇佣素质较差的人员从事较难的工作并取得比较好的效果，另一方面也可以让工作人员成为所在岗位上的经验丰富的工人。(pp.5-6)

【权力等级，科层制、垂直结构的必要性】对于大公司而言，总经理不可能直接向每一位员工咨询工作现场情况。因此，经理的职责在于通过权力等级体系来履行职责。这个体系为高层管理人员和一线员工之间提供沟通渠道，其目的在于帮助经理获取运作信息，并传递上级指令。不过，有时沟通渠道可能被阻塞，这也是行政机关缺乏效率的一个主要原因。

【规章制度靠纪律加以维持】有效的协作需要纪律加以保障，只通过督查指导是不可能完成这个任务的，必须将纪律渗透到工作流程当中。……即便每一位工作人员都是聪明且训练有素，规章制度的执行仍需要用纪律来维持。……这是因为，一个人的工作如何与其他人的工作配套往往并不是那么显然， 这种情况在多达上百上千人合作时更加明显，只有每个人都按照规定的标准去做，协调才能使有效的。(p.6)

【个人意志（情感）带来的低效率】当个人把情感代入到工作当中来，工作效率也会降低。……有趣强烈的情感具有潜移默化的影响，且难以克服。要克服情感对效率干扰的最好方法，就是在权力等级体系当中排除个人之间以情感维系的私人关系。不带个人色彩的相互关系可以确保管理层（官员）做事不偏不倚，但对于有频繁交往的雇员之间的关系，不大可能不带个人色彩。(p.7)

科层制的基本特征：专业化、权力等级、规章制度、非人格化。

科层制的研究价值

在当今社会，科层制已经成为了占据主导地位的组织制度，并在事实上成为了现代性的缩影。(p.8)

规模庞大的组织并不是科层自主的同义词，但是大规模行政管理的种种实际需要有助于催生科层制的产生。没有科层化，大规模的集中行政就很难得到维持。(p.9)

在工作以外,我们日常所处的组织自身也越来越科层化。大多数街角的汉堡店已经被收编成全国连锁店的一部分。独立行医者越来越少,因为医疗已经被组织成集团活动和保健组织,并由大公司所拥有。[3] (p.10)

第二章 科层制的理论和发展

主要讲理论（韦伯的科层制理论）模型及其历史。

科层制的概念

按照韦伯的理想类型的观点，科层制结构的主要特征总结起来如下：(pp.17-19)

  • 职责明确，专业化分工
  • 权利等级体系
  • 规章制度与纪律的维持
  • 非人格化，排除员工的私人感情
  • 从业人员的稳定性
  • “从纯粹技术的角度来看，规范的科层化行政组织可以达到最高的效率。”[4]

一个人要高效率地工作，他必须具备必要的技能，并能够充分、合理运用这些技能。而对于一个组织而言，高效率地运行需要的条件就更多了：(p.20)

  • 每一个成员具有专业技能
  • 排除私人情感
  • 纪律，需要一套规章制度和一个执行监督的等级体系
  • 保障员工在从业当中的安全感
  • 需要激励手段

韦伯也指出了科层制的负方面：(p.21)

  • 垄断信息，外人不可能知道决策的基础
  • 整体的科层制行政模式不会轻易得到改变。——担心消灭既有的结构会导致组织的解体。

科层化兴起的条件

①历史条件（只是必要条件）(pp.25-)

  • 历史条件之一是货币经济。工薪雇员在经济上依赖于就业与人身自由，这种依赖造成了纪律和有职责的职位所需要的工作态度。
  • 另一个历史条件是大众教育。科层制更多依赖于文书文件，这对员工的识字率有极高的需求。这带来了两方面的结果：其一，教育机构训练出来接受广泛知识的工人；其二，科层化重塑教育机构，培养出知识面窄且趋于技术化的工人。
  • 组织达到一定规模，是促使科层制形成的外在条件。现代的大国、大企业、大协会比以前较小的相应组织更可能被科层化。此外，比规模更重要的是，一些特殊管理问题的出现(需要利用科层制的高效率，英国大规模军队)。
  • 资本主义生产方式进一步推动了科层制的发展。

美国科层制的发展历史尤具特殊性。1890-1910年间，政府改革为美国科层制的发展提供了原动力。伍德罗·威尔森发表“行政研究”，把公共行政从政治学中分离了出来。(p.29)

②结构条件

  • 当人事的变动发生时，员工掌握的对工作的非正式理解的基础也同时消失了，这就需要科层制来维持秩序（相对稳定性）。为了维持生产经营活动，继任经理十分需要科层制的管理程序。(pp.30-32)
  • 相对简单的协调模式的失败，“内部合同制”被科层制（通过监督的直接控制）取代。【包买商制度：一个世纪以前，内部合同制是一种常态。在合同制下，工厂管理人员和工头们为产品生产讨价还价，管理人员对雇佣工人和支付工资没有控制权，这些完全由工头负责。工头也可以根据自己的一直安排工作，并通过合同价格和工价支出之间的产额赚取利润】(pp.32-33)
    • 产生的原因：（1）技术原因，工头们多为以前的匠人，且他们按照自己的意愿安排工作流程、生产没有标准的产品，这些产品难以更换、难以维修；（2）经济原因，由于工头只是领取原材料、工具和能源，他们倾向于浪费材料以节约人力，导致工头的利润常常高于管理人员的薪水。
  • 对组织权力的诉求:

发源时间

由于科层制的结构具有很大的惯性，所以这些结构经常抵制创新，甚至走向极端，抵制一些可以提高工作效率的创新。一个组织在初建之时，它的结构一般来说反映了当时技术和行政手段的最新水平。然而一旦建立之后，其结构就具有一种倾向一要把自己原封不动地保持一段时间，它很少受到最新技术的影响，而且常常不注意那些可以改进其运作的新方法。(p.35)

第三章 科层制运作

非正式制度与有限理性——科层制的实际运作，与上一章提出的模型有许多不符之处。

违背规则、人情关系、整体非理性

工作群体中的非正式组织

考察了科层制的一些小单位后，可以发现其行动都体现出一种非正式关系联结成的网络，以及人们私下进行的活动，这种群体被称为“非正式组织”。（p.51）

关于非正式制度，可以参考诺思《制度、制度变迁与经济绩效》。（该书将其翻译为“”非正规制约。）

正式组织中的非正式形态的存在和持续并不新鲜，而这一点是被韦伯忽略了的。(p.52)

小结：(pp.53-54)

  • 多数组织的实际运作与其最初设计的正式计划和规则有一定差距。
  • 非正式活动有时对实现组织的目标具有积极作用。
  • 由于缺乏非正式活动影响正式组织功能的概念模型，在解决基本问题的时候，管理者倾向于使用正式组织手段。

组织中的非理性因素

  • 美化的神话：组织内部产生的信条通常涉及组织的特性和成员特有的竞争力，这也构成了一种对组织的信念、形成了某种神话。(p.54)【或者说一种荣誉】……然而，这些神话唤起了组织成员的幻想，导致妨碍他们的观察力，使其脱离实际，其行动也将不利于组织的目标(p.56)……韦伯则指出这类“神话”对于组织的积极意义，那些赞美为了自己而努力工作的神话，对组织的成功和效率极有贡献，因为它展示了行为和组织安排的理性。意识形态大大加强了对组织的责任感，并强化组织的活力和效率。(pp.57-58)
  • 理性决策的限度：对于复杂的事情，则超出了人类理性的范围，因为不可能知道所有可能的选择及其后果。现实的情况往往是有限的或者有边界的理性。……【赫伯特·西蒙提出的“行政决策模型”】而科层制则根据权力等级制度、不同下级单位的劳动分工，将复杂的决策分解为不断细化的决策。细化的决策规定了每个雇员的职责，组织内部的有效沟通为每位雇员提供了必要的信息。(pp.58-59)
    • 西蒙模型的局限性：(1)需要决策的问题不可预测性，决策者的信息不完全；(2)方案不是现成的，决策者不一定选择最优方案；(3)决策参与度的差异；(4)也许没有决策时机。

第四章 科层制权威

在科层制下，权威来自组织中某人占据职位的某一项功能。在大型组织中占据关键位置的人，具有极大的权威，哪怕他并不富有。他们的权威来自他们占据的职位，而非他们个人的禀赋或者背景。(pp.63-64)

科层制权威的起源

  • 法理型权威：成文规范是所有行为的依据，决策更多依据规则，而非就事论事。该权威的核心是一种观念：权威是职位的权威，而非占据职位的人的权威。（“人走茶凉”）(p.65)
  • 传统型权威：人们服从的是过去的经验。现存规则基于过去积累的经验。该权威要求服从于基于传统的个人，譬如世袭领袖。运作中偏向于首领的个人喜好而非规则。(p.66)
  • 魅力型权威：由于发端于个别人而极度不稳定。……魅力型领袖培植信仰,追随者与这种信仰直接有关。魅力型权威不需要行政班子,无需权威等级，无需规则与规范,因此,也不具有任何正式组织的、介于经理与低级劳工之间的标志。(pp.70-71)
  • 专业性权威和科层制权威：(p.72)
    • 在科层制权威下，权威附属于职位，而非占据职位的某个人。但在现代组织中，正式权威并不准确依附于组织中的职位，而是附着于专家，这是法理型权威的另一种形式。
    • 在专业性权威下，(1)需要更高成都的技术水平；(2)职位由同行而不是科层制中的上司来确定；(3)专业工作者受到与科层管理不同的伦理规范制约。存在的问题：专业人员基于专业技能做出的判断，可能不同于以成本与组织管理要求为去向的管理判断。

科层制权威的持续

可能的解释：

  • 稳定的权威是上级与下级双方理性计算的结果。（西蒙）(p.74)
  • 稳定的权威是使不平等合法化的非理性信念的结果。(p.74)韦伯将权威视为集体现象，其基础是合法性的信念，而非依从对可见诱因的审慎交换。(p.75)

谁、如何获得权威？

第五章 组织结构

小型组织力，面对面的权威就足以维持有秩序的管理。但当规模增大，一个人就不可能直接监管手下人的行为了。鉴于此，监管任务被委派给其他人，委派意味着制造出即被监管又监管其他人的中间职位。于是，一线员工的服从便被置于管理班子的监督之下。(p.84)

组织特征

问题：韦伯科层模型（其特征包括劳动分工与专门化、权威等级、行政管理班子、基于工作绩效的货币补偿、非人格化的契约职责、组织中的雇员制）是否符合所有现代组织？

下面是一些学者做的案例研究：

斯廷奇库姆(Arthur Stinchombe)比较了美国建筑业与大型制造业的组织。(pp.85-86)

大型制造业 建筑业
组织制度 大型科层组织 承包商与次级承包商
办事职员占比 高 低
受过专门教育的管理者占比 高 低
上司对下级的权威 大，具体化命令 小，一般性指导
工人负责 承担职业承诺 只承担工程责任，不对雇佣他们的组织承担责任

斯廷奇库姆认为，必须区分劳动组织的理性特征与具体的科层制特征。

理性特征 科层制特征
劳动力拥有专业技能 上司指挥和和监管下属的权威等级
依据贡献支付货币报酬 行政班子
合同确定目标与参与者职责 运作与雇佣的连续性

理性特征可以在大型制造业和建筑业中发现，而科层制只存在于大型制造业当中。斯廷奇库姆解释道，建筑业特有的季节性波动使得采用科层制不经济——雇佣的季节性变动越大，企业的行政规模就越小。(p.87)

组织结构要素之间的关系

作者认为，组织结构定义的核心在于组织职位的人事分配。……规模是组织本身的一个关键因素，因为规模不仅仅是组织的内容，更是雇员在不同职位上分工的基础。(p.88)

  • 规模与结构：组织规模的增长导致其出现不同方向上的分化。大规模组织的结构比小组织更为复杂。(p.90)——首先，规模表明雇员的数量；其次，规模差异决定了经济资源差异；第三，规模的不同包括工作量的不同；最后，庞大的数量使得在组织成员中发现特殊人才的概率得以提高。(p.91)
  • 管理部门：组织越大，其管理部门所占份额反而越小。(p.92)极有可能的是，管理人员比重的下降反映了规模经济。……然而当规模到达一定程度后，进一步的规模经济就很难实现了。造成这种规模经济效应衰减的，是结构的复杂性，而结构的复杂性又随着规模的扩大的增长。因为规模的直接影响是组织分化的主要原因，而分化则带来管理班子规模的扩大。(p.93)
  • 分散化：决策集中化，决策权集中在一个或几个关键执行者手中；决策分散化，决策权下放给低级官员。(p.94)组织越大，决策权被高层委派给下层的可能性就越大。(p.95)此外，具体工作的高度复杂性与雇员资格认定的高标准，降低了组织中权威集中化的程度。……如果正式规则调节有效，则没多大必要从上司那里得到指令。……分散化促进了创新。(p.96)
  • 特殊的不对称性：理论上，结构分化随规模扩大而增大，但是，实际的单位数量和等级层次增加的比例，却随着规模增大而下降。（二阶导为负的意思）管理消耗也随着规模增大而下降。……复杂组织更趋向于分散化，因为其决策权被委托给了中间管理层，这意味着大型组织科层控制更不密集。(pp.96-97)……然而存在一种扩张和收缩的不对称性：行政职位与监管职位随着组织成长而增加，但在收缩时代却不减少。(既得利益集团的形成)科层化随着时间推移，会增加管理耗费，当组织规模明显扩大的时候，管理部门也随之增长。(pp.97-98)

技术与组织结构

flowchart LR
	技术 --> 规模 --> 组织
	技术 --> 组织

这一小节讨论技术对组织结构的影响。(p.99)

  • 观点1：技术决定组织结构。组织所做的工作在很大程度上是由技术过程决定的，那么行政结构也必然由技术规则决定。
  • 观点2：韦伯认为，组织规则远比技术规则重要，与规模、形式化相比，技术对组织结构的影响比较小。

巫沃德(Joan Woodward)[5]对于技术影响组织的（实证）研究比较重要。他们调查了南艾克赛斯地区的一百多家制造公司，并将其中八十家公司分为了三类：

  • 小批量生产技术：定制、单一生产
  • 大批量生产技术：用于组装线或者大批量生产设备上
  • 流水生产技术：生产诸如化学品、液体、气体、水晶物质等

巫沃德的研究中，组织结构的差异和技术的差异有密切关系。

小批量生产 大批量生产 流水生产
对总裁负责的人数 少 多 最多
管理层数 少 多 最多
管理人员和监督人员的比率 小 大 最大
一线监督人员控制的范围 中等 最大 最小
依靠生产线人员和行政人员的职责区分 工作描述更加具体、成文交流

海克森(David J. Hickson)、普格(D. S. Pugh)和菲塞(Diana C. Pheysey)[6]研究了伯明翰地区不同的46个大型组织，得到了与巫沃德不同的结果。……技术优势与更大的组织结构、更分散的权威有关，也和对工作流程控制线依赖性的降低有关。但一旦控制了规模变量，则巫沃德的生产技术指标与所有组织特征也就没有显著的相关性了。(p.100)几年以后，阿德里奇(Aldrich)[7]的研究进一步说明，当规模作为因变量、把技术和组织结构的几个关键维度作为自变量时，海克森等人的数据就可以得出结论，技术与结构之间具有实质性关系。（交换了自变量和因变量）(p.100-101)

布劳[8]及其同事的研究表明，技术复杂性指标与企业结构的各维度之间几乎没有相关性。然而，当把小批量技术、大批量技术和流水线生产作为三个离散变量（虚拟变量）加入回归时，技术与组织结构之间出现了大量的非线性关系。如果把规模作为控制变量，大批量产品制造厂与小批量和流水线产品制造厂之间的区别就明显了起来。(pp.101-102)

后来的研究都能证实技术对组织结构的影响。马西和万有[9]发现，这些工厂部门分化、等级层次、分组等，更多是规模（而非技术）作用的后果；但他们又说明技术（而非规模）能更好预测除分化以外的组织特征。……随着技术的进步，一线工人的数量在全部雇员当中的比例下降，监管人员比重上升，而且高层行政人员的控制范围随着技术进步而上升。(p.103)

组织的核心技术不同，其结构特征存在较大差异。越是复杂的技术，就需要越多的高层监管和组织控制；而生产线和批量生产技术则明显地减少对监管与结构分化的要求。规模在大多数研究中完美解释了技术复杂性与结构之间的关系。(p.103)

第六章 环境中的组织

组织如何影响人们对环境的理解

被理解的环境与客观环境之间的相关性极低或者根本不存在，一般呈低度相关。(p.111)

组织内部的2个因素对其经历的不确定性程度有特殊影响：(p.112)

  • 组织运行水平：高水平的不确定性导致工作绩效恶化。
  • 组织结构本身，或者说正式组织的缺乏。

对环境的理解更多地依赖于组织的状况，特别是组织的运作和工作结构化或科层化程度，而不是实际的环境条件。因为大部分人的注意力更直接地指向其工作组织中的人和过程，而不是组织以外的环境。(p.114)——生产方式对世界观、价值观形成的影响

环境影响组织的理论

60年代以来，学者先后提出了三个环境影响组织的基本模型。

  • 适应模型：组织随外在力量的变化而变化，并能适应环境。
    • 认知理论：管理结构有两个主要功能，进行复杂决策和完成复杂任务。(p.115)
    • 权变理论：环境强加给组织的不确定性。组织结构和环境不确定性都是可变的，组织的绩效最终取决于组织与环境的互相适应。(p.116)
    • 资源依赖理论：为了权力，组织之间存在积极的竞争。组织力图避免依赖其他组织，并努力使自身决断最大化。(p.116)
  • 选择模型：也假设组织随着环境变化，只是组织并没有能力做有目的的变迁。【感觉借鉴了生物学里面的进化理论】
    • 组织进化理论：组织内部的变异有许多机制，包括有计划的变迁、冲突和错误。一种被称为松散连接(loose coupling)的属性使得组织内的大量变异得以产生。松散连接放松了韦伯科层模型的决定性命令和控制机制，同时允许组织各部分自立,因此非计划的变异产生了。(pp.120-121)
    • 组织种群生态理论[10]：现有组织受惯性的控制，包括习惯、设备沉没成本或已有的利润。惯性使得组织缺乏应变能力。因此，组织变迁会发生在先组织的形成和现有组织瓦解所构成的种群水平之上。(pp.121-122)
    • 选择模型更适合小型组织，（p.123）不能成功地应用于大型组织(p.124)。
  • 制度模型：假设组织是制度体系的一部分，组织的存在、组织的结构和管理程序，其行为是合理的、理性的和合法的。(pp.124-125)

环境是否控制组织

社会对组织的影响。

对组织的研究一般集中于内部结构和直接环境的影响，而不是更大社会的影响——文化、经济或政治制度。(p.127)

环境决定论与组织决定论

第七章 科层制的反功能

科层制组织的低效率刚性

  • 默顿“科层制结构与人格”：一般而言科层制结构有助于效率，但其产生的自我保护行为常常表现为低效率。
    • 默顿对韦伯的继承：科层制结构体现的是管理效率的理想(p.140)
    • 默顿对韦伯的补充：在许多不断发生的例子等，一些为了效率的非常操作化的设计，常常导致仪式化或者刚性的行为。(p.140)
    • 原因：(1)科层制的规则要求价值意外的象征意义；(2)对规则的了解形成了规则专家，而科层制的团队精神又要求成员对规则的具体理解；(3)非人格化；(4)因为缺乏竞争，过分遵从并不增加科层组织的成本(p.141)
  • 克罗茨(Michel Crozier)[11]：认为科层制不仅低效率，而且其刚性还会随着时间的推移而强化。
    • 在科层制所追寻的稳定世界,规则可以管理所有的权变,并不给个人决策留下空间。(p.142)
    • 而在不确定的世界,在规则管不到的地方问题就发生了,并给那些需要做出决策并有能力决策的人,提供了运用权力的机会。(p.142)
    • 【一个案例】由于机器故障，一般不确定性(下一步将会发生什么)就完全受制于安全观念了。所以,毫不奇怪的是,对生产工人而言,维护人员的行为(维护人员有能力独立处理故障,并通过防止这类不愉快事件的发生来保护生产工人的安全)就显得特别重要;所以,生产工人总要讨好维护人员，维护人员总要影响生产工人。由此,权力关系便发生了。[11:1]
    • 克罗茨建立了科层制过程的一般理论，即克罗茨“科层制反功能怪圈”。(1)非人格规则，消除人的判断力并代以理性管理；(2)判断性决策的集中化，当事者对处理的结果没什么兴趣；(3)等级地位的彼此孤立；(4)平行权力，引发了对新规则和更集中决策的需求，进而削弱了垂直命令，并为非等级影响开辟了新空间。——预测：如果不是改变环境，科层制将抵制制度变迁，直至无法抵抗的危机出现。克罗茨认为，科层制是没有能力修正自己错误的组织。(p.144)“惟有组词对变化反应的方式以及组织控制变化结果的方式可以使我们认识常规的深层意义。”[12]
  • 梅耶：理性管理的限度导致了变化和不确定环境下科层制的无限度增长。[13]
    • 帕金森(C. Northcote Parkinson)定律，科层制可能有一种膨胀的自然倾向。(p.145)
    • 外在因素似乎不能解释（或者只能部分解释）科层制的增长，科层制结构基本特征本身也许具有一定的解释力。(p.147)
    • 【惯性、抵抗力、既得利益】正因为科层制的有效性,组织机构一旦建立,就会存在下去。拆除现有组织的企图会在根本上受到抵制,以至于现有组织产生的问题即使被修正,也会再产生。而且,不可预测的问题也会不断产生,为了对付这些问题,新的组织被不断创造出来。（p.147）……科层制的增长使得科层制运作变得同科层制试图解决的问题同样复杂。(p.148)

保守主义和对革新的抵制

【惯性、抵抗力、既得利益】科层制一旦建立,便总是运用其权力维护其地位,而不是促进变迁和革新。科层制的保守性和对变迁的抵制到处都有,存在于教育组织、商业联盟、政府机构中,也存在于大型商业企业中。（p.149）

固化社会阶级差别

固化甚至强调社会阶级裂痕的倾向。(p.155)

科恩(Melvin L. Kohn)及其同事对工作环境社会心理效应进行了最深入的研究。[14]早期的研究没有考虑交互性影响, 而只考虑了科层化对价值观和智力性能力的影响。(p.156)

科层岗位雇员 非科层岗位雇员
自主性和接受变革能力 强 弱
智力性能力 高 低
思维能力弹性 更聪敏、擅长解决抽象问题 不擅长

从这些结果来看,科恩及其同事推测，认为科层人员僵硬和无力决策也许是十分错误的。正如第五章指出的，大型多层级组织比小型组织更少集中化、更少结构化的部门，大型多层级组织也许最可能产生自主性和智力弹性。[15]

第八章 科层制的变迁

新组织原则

当组织的规模扩大到超过可调节的范国时,专门化也带来了一些难题：(p.166)

  • 分割化使得大多数工人的工作变得非常单调
  • 协调难题

在小型企业中,总裁可以直接观察到一线管理人员的运作,并及时纠正低效率的行为。随着企业的成长,不可能再有直接观察和干预。还有,由于企业的总缋效依赖于所有部门的运作,财务统计常常不能说明功能专门化条件下低效率资源的分配，……由于企业的总绩效依赖于各部门的运作,所以很难知道哪个部门或哪个部门的产品产生了积极的结果,这样,也不知道应该发展邸个部门的产品。(p.166)

【美国的案例】

20世纪20年代的大萧条对企业组织产生了深远影响，因为大型的、功能专门化的结构不能及时地对变化做出回应。(p.168)例如，通用汽车不断地生产汽车,即使销售商的车场里排满了车。另一些大型企业,譬如杜邦、标准石油、希尔斯(Sears)[16]，也发生由于协调失灵导致利润消失。[17]为了对付这样的失灵和各自为政,大型组织开始试验提高绩效的新管理形式。许多企业采用今天所称的“多部门管理形式”(或称为产品性组织,而不是过去的功能性组织)。

组织的多部门形式是將一个大型企业划分成许多小型企业,并在较低的管理层次上再现功能型组织最高管理层次的劳动分工。(pp.168-169)

功能性组织 产品性组织
交易成本 有限理性与不确定性的结合 上层只关注于长期计划和战略选择，决策数量减少
信息 信息不畅 每一个独立部门的绩效可度量，利润中心
小数量交易 小数量交易下机会主义的影响 独立利润中心避免了部门间强买强卖的发生
  • 多部门模型：威廉姆森(Oliver E. Williamson)[18]提出。
    • 韦伯认为组织的等级制提高了协调和控制,进而提高了组织的效率。相反,多部门模型提出,超过了一个点以后,组织的等级制和控制对效率会有消极的影响,因而需要新的组织原则。
    • 观点1：交易成本是组织效率的一个重要的、决定性因素。【对比效率提升带来的收益，与交易带来的成本，其临界点就是科层制有无效率的边界，或者说科层制的边界。】(p.169)
    • 未来的价格不确定,两人合并为一个组织并相互协作的成本,也许低于根据未来和不确定因素而签订合同和执行合同的成本。(p.170)——产业组织由于市场的情况。……根据威廉姆森的观点, 社会可以为了达成目标而选择正式组织,也可以为了达成目标而选择市场。(p.171)
    • 什么决定交易成本呢？不确定性本身并不决定交易成本。……人的理性是有限度的。因此,不可能预见到未来的所有情形。交易成本部分地来自于不确定性、环境条件、有限理性和行动者的特质等。(p.172)——(1)有限理性与不确定性的结合；(2)信息不畅；(3)小数量交易环境下机会主义的影响（双边垄断，单位之间的绑定造成的非经济）(p.173)
    • 威廉姆森认为，多部门组织形式在许多方面克服了这些问题。(1)多部门组织不需要上层决策者做出那么多的决策；(2)由于每一个独立部门的绩效是可测量的, 信息不畅问题并不产生在功能性组织结构中。在多部门组织中,每一个部门都是一个利润中心；(3)由于每一个部门都面对绩效问题,与功能性组织结构不同,部门之间都不会相互强迫买卖中间产品,小数量交易环境和机会主义也不可能在多部门组织中制造麻烦。(p.173)
    • 威廉姆森指出，在多部门模型中，管理者的任务是进行长期计划和战略选择。(p.173)
  • 多部门模型的局限：缺乏实证证据
    • 威廉姆森提出,在严格的经济条款下,科层制组织比市场更有效率(p.175)
    • (1)威廉姆森的模型假设经济考虑(交易成本)主导着组织结构选择。换句话说,组织被认为是最大化长远利益的行动者。(p.175)
    • (2)威廉姆森的框架只有两个假设：组织形式的选择取决于交易成本；交易成本主要来自不确定条件下的有限理性、信息不畅通、机会主义和小数量交易市场的结合等的交汇。(p.176)
    • (3)对科层制来说尤其重要的是其对非商业组织的不可应用性。(p.176)
    • (4)多部门模型会随时间的推移而退化。如果不仅仅考虑利润,还考虑其他方面,不可避免地,纯粹的多部门模式也会展现一些弱点。外部规则是多部门模式难题的来源之一。……内部因素也能导致多部门结构的退化。经历时日,组织内部就会形成利益格局和惯性,严格关注效益的趋向就会发生偏移。无论正式组织的类型如何,组织总趋向于保留过去的行为方式。(p.177)
    • 正因为如此,在环境急剧变化的时候,集中化常常会重新出現。二十世纪七十年代美国光车工业的经历说明了这个原理。

从命令型权威到非人格控制

在所有组织中都存在过一个不争的趋势,那就是对直接命令型权威依赖的减少,相应的,更多地应用非人格的控制机制。可以肯定, 随着组织的成长和复杂性的提高,就越需要某种形式的协谓与控制。(p.178)

【来自直接生产过程中的对科层制的挑战】技术进步不仅影响组织结构,也让工人对工作过程有更多的控制。正如第五章指出的, 对先进技术的采用往往伴随着决策的更加分散化和减少工作流程的监管。原因很简单,在某种程度上,是技术在控制工作流程,而不是等级制中的上司。此外,在某种程度上,在技术控制工作流程时,能最早发现问题的往往是工人,因此,是工人要求上司处理问题,而不是相反。(p.179)除自动化的影响以外,高度的专门化也会削弱命令型权威。随着专门化的发展,每个工人都有职责分明的功能,这样,大型组织的管理者就不可能理解所有普通下属的行动。在这样的情景下,对严格命令权威的依赖会产生冲突。(p.180)

挑战：

  • 这一章从经济角度的讨论认为，分散化组织、用财务控制代替直接监控，可以获得最高的效率。从这些观察中也许可以得出结论,即韦伯的科层制模型过时了。(pp.180-181)
  • 尽管从经济角度出发的讨论会偏向手一定条件下的分散管理，但是, 在组织具有许多复杂的非经济目标时，分散化并不是那么容易做到的。还有,在企业组织中,由于内外的约束,分散化的效率会随时间的推移而退化。(p.181)

需要经验研究来确定什么样的环境适宝于什么样的组织。(p.181)

默顿《社会理论与社会结构》：第八章 科层结构与人格

[美]罗伯特·K·默顿：《社会理论和社会结构》，唐少杰、齐心等译，江苏：译林出版社，2006年。

flowchart LR
	社会仪式 & 做好本职-.-> 明确职责 --> a["科层组织"]
	个人与生产工具的分离 -- 前提--> a
	a --> b1["职员队伍稳定"] & b2["严格服从纪律"]
    a --不利影响--> b3["职员独特且顽固的
偏好、期望、辨别力和关注点"]
	一整套保障制度 -.保障.-> b1 --> 技术效率
	b2 --> 行动的高度可靠性
	b3 & 社会条件的改变 ==> d["训练有素的无能，
服从成为最终目的"]

什么样的组织是有条理的、组织合理的？默顿认为在理想状态下，组织里的每一个行动都应该与该组织的目标高度相关。组织是由一系列不同等级的部门有机结合在一起的，在这样的组织中有一系列不同等级的部门结成一体，并各自享有许多责任和特权，这些责任和特权是经有限的和具体的条款而严格规定的。每一部门被授予一定的权限与责任管辖某一领域。

明确规定各部门之间的关系是至关重要的，这需要一系列的正式程序，从而清楚界定职员之间的社会距离。这些正式程序的表达需要借助于一些复杂化的社会仪式，这些象征着并且保障了各部门之间的社会等级关系。正式程序是服务于组织系统里面的权力分配的，其作用在于尽可能将组织成员间的接触限制在规定的范围之内，最大限度地降低各种摩擦。这一模式下，他人的行为是可预见的，相互期望是稳定的。无论职员之间的私交如何，正式程序可以督促他们之间的相互作用。

科层组织的结构

上述正规组织的理想形式是科层组织。马克斯·韦伯认为，在科层组织下，整个组织采取统一行动。将统一行动细致地分门别类分配给不同的部门，要求各部门做好本职工作。这一体系下，如何分权和制裁要在规章中明确规定，形成一套完整的制度。

分配职责要结合各部门成员的技术资格，而技术资格的认证是不受个人感情影响的，只有通过某种正规程序（如考试）来确定。上岗的“专业人员”的活动受到一些规章制度的限制，这些规章制度既一般，又抽象，但又相当明确，因而不必再对每一种特殊情况发出特别的指令。规章的一般性要求不断运用分类方法，根据设定的标准将各种问题和情况分门别类并做出相应处理。（具体问题具体分析，科层制下也存在一定的弹性）

当外部环境没有出现足以引发裁员的不稳定因素时，大多数科层组织都希望保持职员队伍的稳定性，追求最大限度的职业安全，向往职业终身制。为此，科层组织往往配置一套保障制度，包括任期保障、养老金、工资增长与常规晋级制度等。这一套制度可以确保职员不必顾虑外界压力，专心做好本职工作。职业的相对稳定确保职员可以进行长期钻研，更加重视精确性、高速度、熟练控制、持续性、判断性和最佳的投资回报比，这使得科层组织具备技术效率较高的优势。（第347页）

科层化形成的一个前提条件是个人与生产工具的分离。人们工作离不开工具和设备，而在当今（资本主义）时代，这些生产资料越来越集中于私有的和公有的科层组织。因此人们要想工作就必须得受雇于私有的或者公有的科层组织。作为高级知识分子的科学工作者依然无法完全跳脱出这种命运——他们要想做前沿研究，一定要在一个拥有实验室设备的科层组织供职。

随着科层化的不断升级，一切明眼人都清楚地认识到人受到他与生产工具之间的社会关系极强的制约。这已不能再被看作仅仅是一个马克思主义的信条，而是一个人人必须承认的与人们的意识形态信念毫不相干的棘手事实。科层化使过去含糊不清的东西变得显而易见了。越来越多的人发现，要想工作就得受雇。因为人们要工作，就必须有工具和设备。而工具和设备正在变得越来越为私立的和公立的科层组织所占有。因此，人要生活就要工作，要工作就要能使用工具和设备，也就必须被科层组织所雇用。从这个意义上说，科层化需要个人与生产工具的分离，就像在资本主义企业中和（本世纪中叶的各种）国家共产主义企业中那样，亦如在后封建军队中，科层化需要军人同毁灭性武器的彻底分离。工人不再占有工具，士兵不再占有武器。正是在这种特定意义上，越来越多的人成为工人，不管是蓝领、白领还是穿其他制服。例如，由于科学家是同他们的技术设备“相分离”的——归根到底，回旋加速器并不归物理学家所有——一种新型的科学工作者也就应运而生了。他要搞研究工作就必须受雇于一个拥有实验室设备的科层组织。

科层组织的负面功能

前面我们提到过，科层组织稳定的职员队伍确保了较高的技术效率，在特定情况下能取得极大的成功。但这一成功是在合适的社会条件下取得的。当社会条件发生改变，过去的成功也可能转为一种“训练有素的无能”。训练有素的无能是指这样一种状态，即一个人的能力所发挥的作用不适当或盲目。

训练有素的无能同科层组织下职员的工作特点高度相关。人们身处特定的组织，扮演着不同的职业角色，面对着日复一日的常规工作程序，这些都塑造了职员独特的偏好、期望、辨别力和关注点。

凡勃伦(Veblen)的“训练有素的无能”（trained incapacity）的概念，[19]杜威的“职业性精神变态”（occupational psychosis）[20]的见解，以及沃诺特的“职业性畸形”（professional deformation）的观点，促使我们转向研究科层组织的消极因素。训练有素的无能是指这样一种状态，即一个人的能力发挥的作用不适当或盲目。基于所受训练和技术而采取的行动，过去曾经成功地运用过，但在变化了的条件下却导致了不恰当的后果。应用技术时不适当的灵活性，在变化的社会环境里，难免产生严重失调。在此，我们采用伯克在讲到类似情况时，提到的一个关于养鸡场的例子：鸡群可以很快被训练得知道铃声是喂食的信号，但同样的铃声可以用来召唤这种受过训练的鸡群，去接受被屠宰的厄运。一般地说，一个人根据他过去所受的训练采取行动；在新条件下，当他没看出新形势与过去情况有本质的不同时，训练的效果就会招致采取错误的步骤。再以伯克近乎绕口令的话说，“试图在不合时宜的场合中表现得合乎时宜，反而使人不合时宜”，他们的训练可能成为一种无能力。

①Thorstein Veblen Trained incapacity凡勃伦“训练有素的无能”

In sociology, trained incapacity is “that state of affairs in which one’s abilities function as inadequacies or blind spots.”[21] It means that people’s past experiences can lead to wrong decisions when circumstances change.[22]

在社会学中，训练有素的无能是“一个人的能力作为不足或盲点的状态。”[21:1]这意味着当环境改变时，人们过去的经历会导致错误的决定。[22:1]

Veblen coined this phrase in 1914, in his work The Instinct of Workmanship and the Industrial Arts. Essayist Kenneth Burke expanded upon the theory of trained incapacity later on, first in his book Permanence and Change (1935) and again in two later works.[23]

1914年，凡勃伦在他的著作《工艺和工业艺术的本能》中创造了这个短语。散文家肯尼斯·伯克后来扩展了训练有素的无能力理论，先是在他的书《永恒与变化》(1935)中，后来又在两部作品中。[23:1]

②John Dewey occupational psychosis杜威的“职业性精神变态”

The term was created by John Dewey. The most accessible introduction to this concept is Chapter III of Kenneth Burke’s Permanence and Change.

这个术语是约翰·杜威创造的。对这一概念最通俗易懂的介绍是肯尼斯·伯克的《永恒与变化》第三章。

Occupational psychosis occurs when one’s occupation or career makes one so biased that one could be described as psychotic. Especially common in tight occupational circles, individuals can normalize ideas or behaviours that seem absurd or irrational to the external public.

职业精神病发生在当一个人的职业或事业使他如此有偏见，以至于他可以被描述为精神病患者的时候。在严密的职业圈子中，个人可以将外部公众看来荒谬或不合理的想法或行为正常化，这种现象尤为普遍。

Burke is careful to say, “Incidentally, it might be well to recall that Professor Dewey does not use the word ‘psychosis’ in the psychiatric sense; it applies simply to a pronounced character of the mind” [original emphasis] (pg. 49.).

伯克小心翼翼地说，“顺便说一句，这可能是很好的回忆，杜威教授没有在精神病学的意义上使用‘精神病’这个词；它仅仅适用于一个“明显的精神特征”。49.).

③Daniel Warnotte’s view of “professional deformation”.沃诺特的“职业性畸形”

is a tendency to look at things from the point of view of one’s own profession or special expertise, rather than from a broader or humane perspective.The implication is that professional training, and its related socialization, often result in a distortion of the way one views the world.

是一种倾向，从自己的专业或特殊专长的角度看问题，而不是从更广泛或人道的角度看问题。这意味着职业培训及其相关的社会化，往往会扭曲一个人看待世界的方式。

杜威的职业性精神变态的见解基于同样的观察。日复一日的常规工作程序，使人们形成了独特的偏好、期望、辨别力和关注点（杜威用精神变态一词来表示某种“精神的显著特征”）。这些变态是随着人们在特定的组织中所扮演的职业角色对他们的要求而逐步形成的。

凡勃伦和杜威的观点所指的是一种固有的矛盾心理。任何行为都可以根据获得的与未能获得的效果加以评判。“正视同时也意味着无视——注意力集中于A就意味着忽略了B。”韦伯的论述几乎通篇都是关于科层结构的成就：准确性、可靠性和高效率。然而，科层组织也可以从矛盾心理的另一个角度来考察。那么，为了达到上述成就而设立的组织机构的局限性何在呢？

由于我们已经提到的原因，科层组织每时每刻都在对其职员施压加力，要求他们“讲究条理，谨慎行事，严守规章”。科层组织要想成功地运转，它就必须在行为上具备高度的可靠性，要与预先制定的行动规范保持高度一致。因此，纪律在科层组织中具有根本的重要性；在宗教或经济科层组织中可能存在着如同军队那样高度严明的纪律。只有理想化的模式得到强烈的情感支持时，纪律才能发挥作用，而这种情感包含了对职责的献身精神，对个人权威和个人能力局限性的清楚认识，以及有条不紊的日常工作表现。社会结构的功效最终取决于向参与者们灌输适当的态度和情绪。正如我们将要看到的那样，科层组织中有明确的安排，以便反复灌输和强调这些情感。

为了确保纪律严肃（即来自工作人员的反应的必要可靠性），这些情感在实际上常常比技术上所需要的更为强烈。眼下，我们只要注意到这一现象就可以了。虽然这些情感迫使职员们顺从既定的职责，但尚留有一定安全余量，其意义与工程师设计桥墩时所加的容差（预防性宽算precautionary overestimations）大致相同。但恰恰是这种对情绪作用的过分强调把情感从组织机构的奋斗目标转化成了行为规范的具体细节。本来只当作手段的服从规章转化成了最终目的。类似的本末倒置情况也表现在“工具性价值”转化为最终价值。无论在什么情况下，纪律均被理所当然地解释为照章办事。它不再是为达到特定目标而制定的衡量标准，却演化为科层组织中的直接价值。这种目标的本末倒置引起的过分强调纪律性，就发展成为思想僵化、工作死板。形式主义乃至繁文缛节就接踵而来，并顽固坚持在细微末节上循规蹈矩。这种做法可以膨胀到使对服从规章制度的特别关心干扰组织实现既定的奋斗目标，如常见的技术主义或烦琐拖拉的公事程序。科层权力爱好者就是这种本末倒置的一个极端产物。这类人从来不会忘记任何一条对他的行动有约束力的规章制度，因而对很多服务对象都爱莫能助。严守权力的局限和死抠条款不肯越雷池一步的做法，造成了上述结果。海军上将伯德手下的飞行员伯恩特·巴尔肯飞越南极的遭遇就是一例。

根据劳工部的规定，不能给伯恩特·巴尔肯签发美国公民身份证件。巴尔肯原是挪威人，1927年他宣布打算加入美国籍。但是，他被认为未能满足在美国连续居住五年的条件，原因是巴尔肯的南极之行一度将他带出了美国，尽管当时他身居一艘悬挂美国国旗的轮船上，是美国探险队中不可缺少的一员，并且这件事发生在美国探险队宣布了所有权，并为美国所占领的地区——小阿美利加。

移民局就这个问题解释说，移民手续不能在假设小阿美利加为美国领土的前提下进行，那会引起国际争端，因为它还未被认可。从移民局的角度看，巴尔肯曾经离开了美国领土，因此从技术上说不符合移民法。

纪律在科层组织中的重要性是毋庸置疑的。这是因为科层组织要想运转正常，必须在行为上具备高度的可靠性，每一个步骤都要与预先制定的行动规范保持高度一致。要求其职员死板遵循“讲究条理，谨慎行事，严守规章＂的原则，其内部存在着持续的压力和紧张。而纪律的严格执行只有在理想化的模式得到强烈的情感支持时才能得到保障。这种感情包含着对职责的献身精神、对个人权威和个人能力局限性的清楚认识，以及有条不紊的日常工作表现。为了保证纪律执行的严肃性，这些情感的作用往往比技术上的支持更为重要。这种情况下，集体同个人之间、领导与职员之间、职员内部之间的情感纽带对于工作的顺利开展尤为关键。对此科层组织中也有明确的安排，以便反复灌输和强调这些情感。

不过，对这种情感的过分强调也有其负面影响。本来规章的制定只是为了保证行动和计划的高度一致，这才是要实现的最终目标。但现实中除了在一些关键的工程细节上面，过分强调对规章和纪律的遵从，在不必要的细枝末节上循规蹈矩，会导致思想僵化、工作死板等工作作风问题。无论什么情况下都过分强调纪律性，使得服从本身似乎成了最终目的，这种目标的本末倒置是形式主义和各种繁文缛节产生的根源。常见的例子有科层组织下最为人诟病的烦琐拖拉的公事程序。

过度遵从的结构根源

默顿认为造成“训练有素的无能”的原因是结构上的，他的分析逻辑如下：

  1. 科层组织的高效率需要对指令的可靠响应和对规章的严格执行来保障；
  2. 长期的忠实服从形成一种习惯，最终转化为绝对的标准；
  3. 这种思维惯性会削弱职员对新情况的应变能力；
  4. 通常情况下有助于提高效率的这些因素，正是造成思维惯性、削弱职员应变能力的原因。

如果不能跳脱出规章制度的约束，是不能充分认识到这一点。这些规章最终将成为象征性的东西，而不是真正实用的。

对纪律和规章的严格遵从是由科层组织的显著特征决定的。科层制下岗位是有等级划分的，根据职员的资历、年龄、工资增长情况等有计划地给予其奖励和提拔，激励他们严格遵守纪律、积极服从正式规章。而正是这些能增进职员服从性的手段，造成了他们过分关心严守规章、胆怯、保守和技术主义的工作作风。

至此，我们一直简单地把这种有利于严明纪律的根深蒂固的情感当作事实，当作既定的。其实，这种情感是由科层组织的显著特征决定的。职员生涯是按有等级的职业设计的，根据职员资历、年龄、工资增长情况等等，通过有计划的提拨措施，鼓励遵守纪律的行为和服从正式规章。不言而喻，科层组织期望职员们在思想、感情和行为方面适合于事业的要求，而他们也确实基本上做到了这一点。然而，正是这些能增进服从可能性的方式导致了过分关心严守规章，造成胆怯、保守和技术主义的工作作风。人们的关注之所以会从工作目标转移到工作手段，是手段（规章）的巨大象征意义促成的。

此外，职员们有一种维护所有同事的共同命运的意识。特别是由于晋升主要靠资历，因而相对来说几乎不需要竞争，大家的利益是一致的，于是群体内部的相互侵犯行为被减少到最小限度，这种安排也因此被认为对科层机构具有积极作用。但是，这种集体精神和在这种环境中发展起来的典型的非正式社会组织，常常引导职员们不是去帮助服务对象和上级职员，而是首先考虑保护自己牢固的既得利益。每当群体的整体性受到明显威胁时，就会自发产生自卫性非正式组织。

为什么科层组织下变革如此困难呢？因为他们对过去的生活和工作方式充满着感情，在他们观念中，甚至成为了一种“天经地义的”模式。

如果把这种抵制活动仅仅归结于维护既得利益，未免过于简单，也不完全正确。如果新秩序消除或动摇了从现存秩序中获得的差别优势，那么新秩序都会遭到既得利益的反对。这无疑包含了一些科层组织抵制变革的因素，但另一因素似乎更为重要，即科层机构的工作人员在感情上认同自己的生活方式。职业自豪感使他们反对改变已确立的常规秩序；至少是反对那些他们感到是别人强加的变革。根据萨瑟兰的著作《职业小偷》，甚至连扒手们也有这种不合逻辑的职业自豪感。尽管他们的生活方式具有冒险性，但扒手们会因掌握了“敲左臂”（从裤子的左前兜中偷东西）的高超技艺而感到荣耀和开心。

在一篇很有见地的文章中，休斯曾把“世俗的”和“神圣的”概念用于各种劳动分工。种姓和地位特权的神圣性与我们社会日渐增长的职业差别的世俗主义形成鲜明对比。然而，正如我们的讨论提示的那样，特殊职业和某种特殊组织可能会追求神圣化过程（被视为世俗化的反面）。这就是说，通过情感的形成，对科层象征和本身地位的感情依赖，以及能力和权力类型的感情卷入，正统道德态度本身的价值突出了，它不再被视为仅仅是促进了行政管理的技术手段。人们会注意到一些科层机构准则的变化趋势，它们原本出于技术原因被引进，进而逐步变得僵化和神圣，尽管用涂尔干的话说，他们还是表面上的世俗教徒（Laique en apparence）。涂尔干已经在描述高度分化的社会中社会有机团结所保持的态度和价值观念时，触及了这个一般过程。

初级关系和次级关系

强调关系的非人格化是科层结构的又一个特征，即科层成员在处理具体问题的过程中尽量减少与服务对象的情感互动，惯于一套程式化的工作方式，往往忽略具体事物的特殊性。当事人往往渴望可以得到一种符合自身的定制化服务，但得到的却常常是那种类型化的处理方式。科层人员同服务对象发生矛盾的结构性根源之一是，服务对象希望得到特别的、充满感情的照顾，但科层结构则坚持正规的、不带感情色彩的工作方式。

在私营企业中与顾客发生冲突的原因，有可能降到最低限度，因为顾客可以改变计划，去跟同一竞争系统中另一个机构做生意，这也确实不失为一种有效的抗议。但是面对带有垄断性质的公共科层机构，顾客就没有选择的可能了。……我们可以把这种紧张关系部分地归咎千科层组织成员与服务对象地位关系方面的混淆状态：服务对象自以为自己的社会地位高于职员，可是在办理事务过程中，后者却处于支配地位。（p.357)

默顿指出，科层组织是一种次级正式群体，以非感情色彩和从属性为其宗旨。它具有适于开展某些活动的次级群体结构。科层组织已成定规的次级关系，并且有助于防止科层组织的解体，因而起到了维护科层组织基本要素的潜在作用。

MBK智库：什么是“次级群体”？群体是指在共同目标的基础上，由两个以上的人所组成的相互依存、相互作用的有机组合体。依据群体成员间关系的亲密程度，群体可以划分为初级群体和次级群体。初级群体是指由面对面互动所形成的、具有亲密的人际关系和浓厚的感情色彩的社会群体。初级群体反映着人们员简单、最初步的社会关系，即初级社会关系。次级群体又叫次属群体或间接群体，指的是其成员为了某种特定的目标集合在一起，通过明确的规章制度结成正规关系的社会群体。次级群体既是个人步入社会所必须加入的群体，也是个人社会活动领域拓展和活动能力增强的标志。

科层组织还造成另一个与公众冲突的原因。有些职员不顾自己在这个等级结构中的位置，竟以整个机构权力和荣誉的代表自居处理问题。身为职员，他被授予一定职权，这常常导致实质上或表面上的跋扈作风，他在等级结构中的位置与他在公众面前地位的不一致性，又可能会加剧这种作风。然而，当事人对此的抗议或转向其他科层组织成员的做法，往往无济于事，或被前面提到的集体精神所阻止。因为这种集体精神能使职员们结成一致对外的内部集团。在私营企业中与顾客发生冲突的原因，有可能降到最低限度，因为顾客可以改变计划，去跟同一竞争系统中另一个机构做生意，这也确实不失为一种有效的抗议。但是面对带有垄断性质的公共科层机构，顾客就没有选择的可能了。况且在这种情况下，主观意识与现实情况的不符合更加剧了他们之间的紧张关系：政府职员应该是“人民的公仆”，但在现实生活中，他们却常常高高在上。倘若去找另一个办事机构，也很少能达到缓解矛盾的效果。我们可以把这种紧张关系部分地归咎于科层组织成员与服务对象地位关系方面的混淆状态：服务对象自以为自己的社会地位高于职员，可是在办理事务过程中，后者却处于支配地位。

因此，在谈到科层人员与服务对象的关系时，矛盾的结构性根源之一就是，服务对象希望受到个别的、充满感情的照顾，而科层机构却强调正规的、不带感情色彩的工作方式。于是，这个矛盾可以被视为推行不适当的工作态度和人际关系的产物。科层组织内部的矛盾冲突来自相反的情况，即当私人关系取代了结构上所需要的不带感情色彩的关系时。这类冲突有以下特点。

我们已经看到，科层组织是次级正式群体。组织成员的感情态度支持着对纵横交织的社会期望的一般反应。由于以非感情色彩和从属性为其宗旨，任何违反这个宗旨的行为，都会招致那些已经同规章的合理性融为一体的人员的反对。因此，在组织内部以人情味代替非人情味的态度遭到了广泛的反对，并被指责为贪污受贿、偏袒、重用亲信、溜须拍马等。很显然，这样的措词是感情受到伤害的表现。实质上，这是一种自发的愤慨。我们可以从科层组织的要求上，清楚地看到它的功能。

科层组织具有适于开展某些活动的次级群体结构，因而以初级群体的标准行事就不能令人满意。也因此，凡是不符合既定准则的行为，都为感情所不容。换言之，这针对危及必要社会活动实施的倾向而构成有重要功能意义的防线。可以肯定地说，这个反应绝非为实现上述功能而有意识安排的理性行为。正相反，从个人角度来看，这只不过是对游戏中违反规则的“不诚实”的人的义愤。虽然有此一主观参照框架，但在客观上，这些反应重申了科层组织已成定规的次级关系，并且有助于防止科层组织的解体，因而起到了维护科层组织基本要素的潜在作用。否则，一旦上述关系被私人关系所替换，科层组织就会解体。这种矛盾一般可以描述为由制度所决定的次级群体的态度受到初级群体态度的干扰；科层成员与服务对象的矛盾常常源于在需要有人情味时却受到了毫无感情色彩的对待。

供研究的问题

韦伯早已预见到的西方社会科层制的增长趋势，并非是社会学家把注意力转向这个领域的唯一原因。对科层组织与人格之间互动的经验主义研究，可能会格外加深我们对社会结构的理解。大量的具体问题引起了我们的注意。各种特定类型的人格在什么范围内、何等程度上接受各种科层组织（私营企业、公共服务机构、准立法性政治机器、宗教制度等）的挑选和改造？鉴于一般认为人格有支配和顺从两种类型（尽管在不同的刺激环境中会有所变化），科层组织是否具有选择支配或顺从人格的特别倾向？由于很多研究成果显示，人格特征是可以变更的，那么，从事科层组织工作是否会强化支配倾向？不同的人员招募体制（资助、专业知识与智力条件的公开竞争、实践经验）是否挑选不同的人格类型？论资排辈升迁方式是否能减轻竞争带来的忧虑，从而提高行政管理效率？详细地考察把感情溶入科层组织的规章并使其深入人心的机制，对社会学和心理学研究都具有指导意义。一般公文中不署名的特点，是否会造成把荣誉仅仅归于核心集团的少数成员？在科层组织人员中是否有明显的亲疏关系之别？

这些有理论意义和实践作用的问题的范围，似乎只受能否得到具体数据的限制。对宗教、教育、军事、经济和政治科层组织所做的深入研究，探讨了社会组织与人格形成之间的相互依赖关系，为进行卓有成效的研究工作开辟了坦途。对具体社会结构功能的分析，会在这条大道上为社会学家们建立起又一座所罗门王的宝库。

克罗茨《科层现象》

[法]米歇尔·克罗齐埃：《科层现象》，刘汉全译，上海：上海人民出版社，2002年，第121-122页。

第七章 科层组织体系

对权力分配方式的研究、对个人及群体在谈判中所以用的战略的分析，成为理解一个组织运作不同的研究视角。(p.212)

关于科层制的理解：(p.213)

  • 一方面，大部分作者认为，科层组织的发展与理性化相伴而生，因此科层组织本质上将比所有其他可能的组织形式更加高级
  • 另一方面，还有不少作者将科层组织看作利维坦式的组织，它使人类一步步陷入奴隶地位。

对于科层组织这种“理想类型”的质疑。默顿认为，在组织的高效率与个人的“机器人化”（非人格化）之间存在非常紧密的关系。[24]

科层组织的墨守成规和压迫个人的特征实际上是由于人类抵抗强加给他们的机械主义的图式造成的。这些特征构成了一种“恶性循环”，因为人类的抵抗进一步又会加强机械主义图式的控制。[25] (p.215)

科层组织功能障碍的理论，从“人际关系”出发对科层组织的分析

默顿并没有否则“理想类型”的价值，他只是批评这种行动体系会导致与其目标和原则想违背的、始料未及的后果。……默顿指出，在科层组织内，为了使员工的行为达到标准化的目标，纪律是极有必要的，但纪律又会使官员们的身上滋长一种墨守成规的态度，由此造成的僵化使他们变得很难满足其任务所提出的特殊要求。群体层面的僵化助长了等级思想，使得官员和公众之间出现了一道鸿沟。(pp.217-218)

假设：行为的僵化、适应的困难与大众的冲突，使得控制和规章很有必要，以至于科层行动方式所产生的始料未及的功能障碍对这一后果又趋于加强这种需要的影响。

不过值得注意的是，默顿只是想说明“理想类型”存在很大一部分的低效率。现实中很多组织依然采取这种类型。(p. 218)

科层组织的僵硬既表现在职务分散的逻辑中，又表现在集权的逻辑中。(p.219)

一个组织运作的管理问题

一切组织，不论其结构如何、宗旨如何、规模如何，都要求其成员给予一定程度的服从。(p.222)

过去的行政管理单位便是这种情况:里面充斥着“墨守成规”的雇员,他们首先是一丝不苟地执行指使,而拒绝考虑他们必须面对的现实。他们的无能不单是学得的无能,不单是一个人被放在一个模子里太久而遭到扭曲的简单后果,而是产生于这些组织中当时所进行的那类上级-下级的游戏。(p.225)

但是不论怎样,任何一个现代组织都不能回避变化的必要性,它经常被强制适应其环境的变化,适应其人员不那么明显但同样深刻的变化。如果它不足够灵活和没有足够的适应能力，它就无法生存下去。为此,它必须倚重某些个人和某些群体的主动性和创造力。[26] (p.226)

组织处于多种多样的信息的压力之下,这些信息会告诉组织各种活动的后果,这就迫使组织考虑其错误并加以纠正。对于科层组织而言，其“错误-信息-纠正”三者的循环运作得不好，因此不能根据所犯的错误制定出纠正和重新适应的行动方案。换言之，一个科层组织是一个不能根据自己的错误进行自我纠正的组织。(p.227)

科层恶性循环的基本事实

墨守成规的僵化：(1)非人格规则的广泛发展,(2)决策的集权化,(3)各等级层次或职别的隔离以及随之而产生的(4)群体对个人的压力,以及在其余的不确定因素周围平行的权力关系的发展。(p.228)

  • 非人格规则：人才遴选中，有两个非人格原则，一是公开考试的原则，二是工龄原则。所有雇员和基层干部在工作中的行为都做了详细的规定。他们必须完成的一切操作都已预先确定,他们必须遵于的惟一“操作方式”都已明确指出,他们的接班次序也都专门定好。(p.229)
  • 决策的集中化：解释和完善规则的决策权与更改和新制定规则的决策权,都离执行单位越来越远，或者说都离将执行这些决定的一级越来越远。较之环境适应的问题,集权化更表现出;对内部“政策”问题的重视。(p.231)
  • 各等级的隔离：:每一等级类別、每一个分层，无论上级还是下级,都将与其他分层完全隔离开来。此类型的科层组织将由一系列叠放的分层构成,分层的的交流极少,各分层间的障碍已将空院堵得如此严实,再没有空间允许将几个分层成员组合在一起的群体或集团得以发展。(p.232)
  • 群体对个人的压力：同一分层的成员必须永远是完全平等的,唯一得到承认的差异是由一个非人格的因素——工龄所决定的，那么同一分层内部的冲突便将由不同分层之间的冲突所代替。(p.232)

平行权力关系的发展

无论做出任何努力，都不可能消除组织内部的不确定因素。在不确定因素的周围，平行的权力关系得到发展，一些从属现象和冲突也将随之发展。(p.234)

平行权力：一些级别不高的小雇员仅仅由于他们在一个规定过死的组织体系中占据某一个战略地位，便可以在解決重要问题时发挥决定性的作用。由此可以解释为什么一此群体能够在一个以平等为基本原则的环境中保持住一些过分的特权。(p.234)

科层组织体系中的变化问题

一切组织，无论其功能、宗旨和环境如何,都必须面对内外部强加给它的变化。从方法论的观点出发,知果说我们首先必须要做的是研究组织日常运作的平衡规律,以便找出组织自身的行动模式,那么惟有组织对变化反应的方式以及组织控制变化结果的方式可以使我们认识常规的深层意义。(pp.237-238)

一个以僵硬构成其主要特征的组织自然不能轻而易举地适应变化，它必将抗拒一切变化。……,“科层”组织并未留给下级这种主动的余地,它巧加安排, 使决策中心远离发生具体问题的地方,引起最轻微变化的决定一般也要由高级领导做出。(p.238)

科层组织终将还得有所变化,因为变化已成为当今社会的法则,科层的僵硬只能在一定限度内得以保持,功能故障只能在一定的余地内加剧产生功能故障的恶性循环、对变化的抗拒仅构成问题的两个方面中的一个。……对于一个科层组织体系来说,变化构成了一种危机,所以参与者都不可避免地深深感受到这一危机。(pp.238-239)

【平行权力】危机期间，一些个人的主观性会得到发挥，所有参与者都得服从某些处于战略地位的个人的随意处置权。人们已经忘记的那些产生紧张形势的从属关系又卷土重来——个人权威将取代规章制制度。(pp.239-240)

我们只需做出这样的结论:一个科层组织体系不仪仅是一个不能纠正自身错误的体系,而且是一个过于僵硬以至于没有危机便无法适应变化的体系，而变化则由于工业社会的加速演变而变得越来越势在必行和频繁。(p.242)

科层个性——仪式主义

化统上,科层个性首先表现为“仪式主义〝。仪式主义的特点是不闻不问或丢奔相关活动的总的、具体的目标,而将体现在制度中的手段放在首要地位。

科层厲员所受的职业学习和职业 培训无异于一秘畸形教育,结果是造成司空见惯的无能。

正如我们己经指出的,仪式主义不能再被简单地视为一种畸形教育和一种职业学习的反面结果。只是当它对每一群体都构成保卫行动自由的手段、也即构成争权斗争的有用方法时,它才得到发展和维持。(p.243)

如果我们研究一下对科层属员的激励手段,我们就会发现，革新反而构成了他们唯一渴望达成的成就，代表着他们唯一准备为之奋斗的成功，有意识地也罢,无意识地也罢,科层组织中有承担革新大任可能的某些领导成员一直在为担当这样一个角色做着准备,但是当这一光荣的角色显得越来越可望而不可及时,随着年纪和工龄的增长,副厂长和厂长们的战略也发生了变化。(p.246)

当仪式主义的小官员偶然升为中级官员时,他便可以稍稍远离那个琐碎的条条框框的世界了,于是他便完全放弃了反叛的态度而变成一个惟命是从的顺从者。(p.247)

这就是一系列科层个性的新形象。在顺从而被动的官员身边，我们可以人看到踌躇满志、意识到自已重要性的革新者，看到惟命是从、恭恭敬敬的助手，看到仪式主义的、抱有叛逆态度的下级官员。这一整套新角色是与一个活跃而强大的组织所要求的级别平衡相应的。(p.248)

扁平化、水平组织

笔者将“tall”翻译为“垂直”，将“flat”翻译为“扁平”。另有一些文献中提出的名词为“Horizontal Organization”（“水平组织”）。

从后面的例子也可以看出，适用于扁平化、水平形式的组织，规模都不会很大。

奥斯特罗夫《水平组织》

[美]弗兰克·奥斯特罗夫：《水平组织：一种简约有效、最具竞争力的组织模式》，陶宇辰译，海南：海南出版社、三环出版社，2006年。

Frank Ostroff, The Horizontal Organization: What the Organization of the Future Actually Looks like and How It Delivers Value to Customers,Oxford University Press, New York Oxford, 1999.

科层制生产组织往往具有一些共同特征，比如采用标准化生产技术，使用去技能或者半技能型的劳动力。只要社会需求远大于供给，同时外部的商业环境相对稳定并且前景可以预测，那么科层组织便拥有着极高的技术效率。（p.8）这是基础工业部门在特定历史时期选择科层体制的原因。但科层制垂直型治理结构强调下级对上级指令的绝对服从，这往往导致整个组织对与消费者需求无关的内部因素的过分强调。而一旦上游供应链或者消费者需求急剧变化，科层体制发挥优势的外在条件便不复存在，最终将失去原有的效率优势。

1、水平组织解决的核心问题：关注供应商和消费者的特定需求，基于所需的产品特性划分工作小组分头进行技术攻坚；2、水平组织解决了科层制下两个难题，从而在多变的外部条件下更具技术效率：一个是职能部门间沟通、同供应商沟通效率低下带来的效率损失的问题，另一个是多层级决策流程的信息失真的问题。

同以职能为中心的科层制不同，水平组织将消费者的个性化需求作为产品制造的战略目标，并设计相应的指标用来衡量绩效，这使其能够适应并应对快速变化的外部条件。围绕着这一战略目标，水平组织有效整合内部要素，将多种技术背景的工人纳入同一生产过程当中，(p.80)并基于消费者所需的产品特性划分功能模块，组建若干工作小组分头进行技术攻坚。这样的安排赋予了生产过程极好的组织弹性，从而具备应对多变的市场环境的能力。水平组织成功解决了科层制下沟通效率低下和多层级决策信息失真两大难题，因而在外部条件多变的情况下更具技术效率。

【效率损失】针对科层组织中各职能部门缺乏有效沟通、生产环节割裂的现象，水平组织鼓励各工作小组之间共享信息、协同解决同一产品的问题(p.15)。共享的信息均来自对整个生产过程的不间断跟踪，以一线工作的一手材料为基础，包括消费者的特殊要求、供应商原材料的可靠性、次品率、循环周期以及送货要求等。这些内容的共享确保各个工作小组都能对整个流程有充分的把握，避免各行其是导致的无意义重复性操作。(p.58)此外，水平组织还追求通过信息反馈让上游的供应商和下游的消费者也能参与到产品设计当中，这有利于其及时对产品进行改进以更好地适应市场需求。(p.91)

【多层级决策：授权的、交叉式职能的、以团队为基础的水平组织里(p.121)】

  • 授权
  • 要想承担授权责任，要经过技能培训，拥有多元化技能
  • 绩效评估

在科层组织的垂直决策结构下，下级要绝对听从上级的命令。为了确保工作流程的可靠性，服从命令往往被摆在比产品本身更重要的地位。多层级的指令传递容易造成效率损失、信息失真。一项命令从总经理那里发出，往往要经由若干级中层经理才能传递到基层工人那里。一线工人的看法和意见也很难反馈至上级管理层，这导致工作流程中即便出现很小的问题往往也需要很长时间才能被上层发现并解决。(p.86)与之相对的，水平组织的注意力重点放在产品的设计生产而非命令的绝对服从上面。水平组织鼓励以产品为基础的工作方式，通过对各工作小组进行授权赋予了一线工人对工作流程更大的控制权（p.11）。向下授权建立在职员个人能力不断成长的基础之上。水平组织重视对各级员工的技能培训，通过职位晋升、奖金计划等激励手段鼓励他们不断提高实时解决问题的能力，从而满足消费者和供应商提出的各项特殊要求。因此，水平组织内被高度授权的工人拥有更多的机会结合和运用其专业知识解决生产当中的问题，且不必要再等待经理的指令就可以自行裁决(p.96)。工人能够感知他们的付出在整个流程当中贡献的价值，对工作的满意程度取得了实质性提升。（p.80）不过，水平组织并未完全取消等级制度，组织内依然需要总的负责人为整个团队提供战略指导和路线规划。只是在这样的制度安排下，过去管理层花在监督上的时间和资源大大减少，管理层得以把更多的精力用在关注战略层面的更为重要的问题(p.92)。结果是一个更加扁平但依然保有等级制度的组织替代了以职能为中心的垂直的等级制度。(pp.60-61)因此，这样的安排有效扩大了整个团队的工作范围，既能提高其实时解决问题和满足客户需要的能力，又能激发具有综合技能的一线工人的工作热情和责任担当(p.82)，在市场多变的情况下比科层组织更具技术效率。

水平模式的授权、过程结构、多种技能、过程以及以客户为基础的绩效评估和反馈原则的合并，对原本由于垂直结构里流行思想麻木的专项工作而反对合作的雇员们产生了极其令人振奋的影响。(p.61)

水平组织的生产过程体现出技能多样化、自始至终的责任、（有限）工作自治、信息反馈(p.62)四个明显的特征。

通过利用高参与性的工作系统，由被授权的工人们组成团队，加上及时有效的反馈以及多层次的和多维度的培训实践，水平化设计创造了一个更加人性化的环境，并使工作本身具有创新意义。（p.62）

将不同行为准则、技术背景的人纳入同一生产过程当中，整合内部各个职能部门有效降低了协调成本，提高了生产效率。（p.80）

[水平组织中的]一线工人不仅具有实时解决问题和满足客户需要的技能，还对自己所从事的工作富有强烈的责任感。（p.19）。这样被授权后，那些工人愿意为改进流程目标和树立他们产品的最高质量形象而承担更多的责任。

也许最重要的是，当获得授权的雇员有信息、能力和权力以决定过程时，他们开始明白他们的投入有了真正的效果，他们是为实现清晰目标而在公司范围内做出努力的组织成员，他们负责为客户提供优质的产品和服务。当人们明白了在整个绩效中他们贡献了什么价值时，工作满意度必然会提高。……通过分享信息而得到授权的工人们直接与供应商和客户联系， 享有做决策的权力， 实施自我监督，并负起责任。（p.81）

水平组织的优势：

  • 终端导向：一切围绕产品，面向消费者需求。

  • 结构：以工作小组为基础。避免信息多层级传递当中的效率损失、信息失真的问题。

  • 职员要求：要求更高，交叉职能，更多的职员培训，涉及风险评估、设定目标和解决问题的方法论。从技术到战略到人际关系。

扁平化的组织结构和组织优势

Ghiselli E E, Siegel J P. Leadership and Managerial Success un Tall and Flat Organization Structures[J]. Personnel Psychology, 1972, 25(4): 617–624.

在垂直扁平的组织结构中的领导和管理成功【译文】

在扁平化组织中，由每个经理直接监管的人数数量庞大，而职位位于经理之上的人数却很少。在此组织中的经理比在直式组织中拥有更多的责任，因为有大量的员工个体直属于这些经理并依靠他们的指导，帮助和支持。并且，由于缺乏高职位的监管者，扁平化组织中的经理很少依靠位高于他们的监管者。

根据Ghiselli和Johnson的研究表明，这些在扁平化组织中的独立管理者拥有的权力满足了他们对自治权和自我价值实现的要求。扁平化组织意味着训练有素的员工在直接参与公司决策时，相比较受到更高一级管理层的密切监管，会更加有效。

非等级制群体的平等与过程探索

Ghiselli, Edwin E., and Jacob P. Siegel. “Leadership and managerial success in tall and flat organization structures.” Personnel Psychology 25.4 (1972): 617-624.

摘要

本文认为，在一个非等级制的组织中，当由职位决定的价值被剥夺时，其他等级制度就会出现，引入新的权力动态，并可能破坏这种背景下所提供的平等。它讨论了可能出现的各种形式的等级制度，以及对非等级组织的影响。研究由四个无等级的社区项目(non-hierarchal community projects)进行，研究内容是如何为个人发现价值，以及他们如何在任何形式的等级制度之外评估他们的同事。本文认为，在这种情况下，过程的作用是不确定的，它们通常与等级环境中的权力和控制相关联。本文讨论了研究结果，这些结果显示了如何根据设置重新设计和创建流程以满足关系和操作需求。

关键词:非等级制组织，扁平结构，无领导，自组织(self-organising)，分布式领导

引言

这篇分析性研究文章探讨了非等级制社区项目如何在“本着平等、相互尊重和自由的精神”开展业务方面发挥功效。它认为，当由就业职位决定的价值被剥夺时，人们很少关注其他等级制度，如人格类型、沟通风格和技能组合，这些等级制度可以形成或暴露出来。它认为，如果这些其他等级制度不被承认，这种出现可能更难解决，因为它们仍然是隐含的或未被发现的。

此外，新的权力动态可能会出现，破坏非等级制环境所提供的平等。这项研究旨在探索个人如何在任何形式的等级制度、自我利益或与他人的竞争之外为自己和他人找到价值。它试图探索团队如何解决某些任务具有更大权力的问题，以及这如何影响团队内部的平等。此外，本文还认为，在非等级制群体中，在没有与之相关的控制或权力感的情况下，对于在等级制结构中采用什么程序存在不确定性。它研究了如何在非等级环境中采用或创建过程，从权力/控制主题中解放出来。

目前有两种形式的研究。首先，进行了文献研究，以提请人们注意存在的各种形式的等级制度，以及它们对非等级环境中实践的影响。其次，开展了行动研究，开展了四个不分等级的社区项目。这项研究有四个主要目的:

  • 探讨如何平等评价每个人的贡献
  • 为了确定如何根据任务可能持有的权力货币来看待任务
  • 找出任务是如何分配的
  • 考虑组织过程在此背景下的作用

新闻：为什么工人会在GitHub这样没有老板的公司里受苦

文章网址：https://www.wired.com/2014/03/tyranny-flatness/

GITHUB希望改变企业的运营方式，让它们变得更加平等和高效。但这些变化也可能带来新的问题。

这家旧金山的初创公司建立了一个“扁平”的组织结构，几乎没有中层经理或正式职位。员工们不是等着僵化的经理阶层发号施令，而是简单地团结在需要完成的项目周围。

越来越多的公司采用了这种结构，包括游戏开发商Valve和Gore-Tex背后的公司W.L. Gore。但这个想法在GitHub中引起了特别的共鸣，因为它反映了GitHub的网络服务，为大型团队提供了一种在软件项目上自由合作的方式。对于许多每天使用这项服务的开发人员来说，扁平化的结构看起来像是一个想法，可以通过使他们像一个好的开源项目一样民主和强大来重塑企业。但现实可能会有些不同。

批评者说，扁平化的组织可以隐藏权力结构，保护个人免受问责。

无结构的暴政

批评者说，扁平的组织可以隐藏权力结构，保护个人免受问责。这个想法可以追溯到1972年乔·弗里曼(Jo Freeman)的文章《无结构的暴政》(THE TYRANNY of STRUCTURELESSNESS)[27],描述了她在20世纪60年代“无领导”女权组织中的经历。弗里曼写道:“没有所谓的无结构群体。”“任何一群人，不管是什么性质的人，不管出于什么目的聚在一起多长时间，都不可避免地会以某种方式组织起来。”

她写道，所谓的非等级团体的问题在于权力结构是看不见的，因此也是不可解释的。这不可避免地导致功能障碍和滥用。魅力型领导者可以利用他们的职位来推进他们自己的议程，将理想的任务和项目授予“团队成员”，并将错误归咎于他人。

弗里曼所在的组织并不是唯一面临这个问题的组织。《从反传统文化到网络文化》(From Counter Culture to Cyberculture.)一书的作者弗雷德·特纳(Fred Turner)说，回归土地的公社也存在类似的问题。尽管公社避免了正式的劳动分工，但妇女最终还是要处理做饭、打扫卫生和抚养孩子的事情。由更明确的结构管理的公社最终变得更进步，这种责任被平均分配。

20世纪60年代的反文化运动似乎与硅谷大相径庭，但同样的反等级冲动也存在于科技文化中，从扁平的组织到去中心化的数字货币比特币。事实上，特纳认为，科技行业和20世纪60年代末的回归土地公共运动都在围绕斯图尔特·布兰德（Stewart Brand）的《全球目录》(Whole Earth Catalog)出现的社区中有着共同的根源。

对“合适”的崇拜

像GitHub和Valve这样的公司不一定像back-to-landers那样“无结构”。例如，他们确实有一个负责重大决策的高层管理人员。但是现代组织会经历许多和公社一样的问题。例如，前Valve员工Jeri Ellswort告诉Grey Area播客，Valve很像高中。“有些受欢迎的孩子在公司里获得了权力，”她说。“然后是麻烦制造者，以及介于两者之间的所有人.”

不专业的工作氛围会很快被伪装成一种“休闲文化”。

扁平化组织确保完成工作的一个方法是雇佣“符合文化”的人。表面上，这意味着雇佣自我激励的个人。实际上，我认为，这通常意味着雇佣与创始人相似的人——通常是年轻的白人男性。这种多样性的缺乏造成了一些问题。不专业的工作氛围很快会被伪装成“休闲文化”这会让任何女性和少数族裔员工觉得自己是局外人。在一个扁平化的组织中，被排除在最有权力的小团体之外可能比在一个自上而下协调项目的环境中更受限制。此外，凯洛格管理学院(Kellogg School of Management)的一项研究发现，多元化的团队是更好的问题解决者和决策者。如果扁平化组织的目的是鼓励原本不会一起工作的人之间的自发合作，那么鼓励同质性的招聘做法会适得其反。

对“合适人选”的崇拜也可能使招聘过程变得更慢，并使填补职位空缺变得更加困难。埃尔斯沃思(Ellsworth)在播客中说:“我们在招募员工时遇到了困难。“我们会面试非常有才华的人，但他们会被Valve的老员工拒绝，因为他们不适合该公司的文化。”

创新与道德

倡导者声称，没有等级制度和官僚主义会让员工更自由地合作，更具创新性。当然，像GitHub和Valve这样的公司在运输客户喜爱的产品方面取得了巨大的成功。但是一个公司必须做的不仅仅是创造伟大的产品。它还负责分配资源、解决内部纠纷、雇佣员工以及公平补偿员工。GitHub似乎在这方面出了问题。

……但这无疑表明，公司结构比许多人意识到的要复杂得多。

官僚主义有其弊端，但水平组织也是。无国界的合作和一个非独裁的工作场所是值得努力的伟大目标，但它们不应该——也没有必要——以牺牲其他更重要的事情为代价。

valve

新闻：Valve没有老板，没有经理:“扁平层级”背后的真相

作者：André Spicer

文章网址：https://www.theguardian.com/commentisfree/2018/jul/30/no-bosses-managers-flat-hierachy-workplace-tech-hollywood

他们向员工承诺他们一生中最快乐的时光。但是从科技到好莱坞，有一种偏袒和恐惧的新封建文化。

想象一下，为一家没有老板的公司工作。第一天上班，你会拿到一本新员工手册。你会读到，这将是“你一生中最伟大的职业经历”。“我们没有任何管理层，谁也不向谁汇报。”你可以决定你从事的项目。如果你不喜欢坐在你旁边的人，你可以简单地离开——桌子底部有轮子可以帮助你。该公司有一些令人兴奋的怪癖，比如按摩室、内部激进经济学家，以及全公司所有人一起度假的旅行。

这不是幻想。是一家叫Valve的电脑游戏开发公司。总部位于西雅图郊区的Valve制作了《半条命》等知名游戏，以及一个名为Steam的巨大成功的数字发行平台。它最近开始为游戏开发商开发硬件。

2012年，Valve的新员工手册被泄露。从英国广播公司到《哈佛商业评论》,到处都有关于这家独特而神奇的公司的奉承文章。Valve的常驻经济学家——希腊前财政部长亚尼斯·瓦鲁法基斯(Yanis Varoufakis)——出现在一个播客上，描述了该公司独特的员工奖励制度。

自此，Valve“无老板”文化的耀眼光环开始消退。2013年，一名前员工描述了该公司如何拥有“一个伪扁平化的结构”。“公司里其实隐藏着一层强大的管理结构，”她说，这让它感觉“很像高中”。

现在，五年后，另一名前员工在Twitter上分享了他对一家与Valve非常相似的无名公司的想法。Rich Geldreich描述了公司如何雇佣员工，向他们许下宏伟的承诺，然后一旦他们不再有用就解雇他们。他将该公司描述为由“男爵”经营——并建议新员工讨好男爵，以便“在下一轮解雇前迅速提高你的清洗豁免水平”。

Geldreich的描述与Glassdoor上Valve的一些评论相吻合，Glassdoor是一个员工对其雇主留下匿名评价的网站(尽管不得不说许多员工喜欢Valve的文化)。有人将无老板文化描述为“只是一种假象”:“要想在Valve取得成功，你需要属于一个拥有更多决策权的团队，即使你暂时成功了，也要确保你有一个截止日期。不管你工作多努力，不管你有多有创意，多有成效，如果你的老板和有影响力的人不喜欢你，你很快就会被解雇，或者被解雇。”

Geldreich描述了一种新封建的工作场所文化，强势的大亨们无情地利用他们一时的喜好，然后在下一次“裁员”中利用他们。

这种普遍的不确定性并不是电脑游戏行业独有的。斯坦福大学的Jeffrey Pfeffer指出，许多科技行业的年轻员工认为没有等级制度，他们的老板是他们的好朋友，工作很有趣。普费弗(Pfeffer)说，这是幻想。正式规则和等级制度的缺乏掩盖了一个邪恶的非正式权力结构。但是与传统的等级制度不同，扁平公司中几乎没有制衡机制。强大的“男爵”可以不受限制地随心所欲。

像公司一样，以官僚作风著称的公共部门也变得扁平了。许多公共机构开始寻找“激情”、“热情”和“灵活性”，而不是规则、监管和证据。这听起来可能很棒，但学者兼作家保罗·杜·盖伊( Paul du Gay)警告说，这可能会导致危险甚至灾难性的结果。例如，21世纪初的军事灾难往往是由于当选官员的激情和热情战胜了公务员和军事人员提供的正式规则和专业知识。

在社会运动中，摆脱正式的等级制度也被证明是危险的。美国政治学家乔·弗里曼(Jo Freeman)参与了20世纪60年代的妇女解放运动多年后，对“无结构的暴政”发出了警告。她指出，尽管平等主义和民主结构有很多好处，但无结构很容易“成为强者或幸运者建立对他人的绝对霸权的烟幕”。通过建立规则和结构，你可以清楚透明地了解这个团体或组织是如何运作的。弗里曼在20世纪70年代初学到的教训已经被一次又一次地遗忘了。

对没有规则、没有老板和没有等级制度的幻想是诱人的。等级制度可能是压抑的，规则可能是荒谬的，老板可能是有害的。但是没有这些东西会更糟。

新闻：为什么我经营着一家扁平公司

文章网址：2011年4月1日https://www.inc.com/magazine/20110401/jason-fried-why-i-run-a-flat-company.html

然而，在37signals，我们对雄心有不同的看法。我们并不热衷于我认为的“垂直”抱负——也就是通常的职业轨迹，即一个新人在多年的服务后从助理到经理再到副总裁。另一方面，我们尊重“横向的”抱负——鼓励热爱自己工作的员工深入挖掘，扩大知识面，并在这方面做得更好。我们总是试图雇佣渴望成为手工艺大师的人，也就是想成为伟大设计师的设计师，而不是设计师的管理者；希望掌握编程艺术而不是管理的开发人员。

我们没有奖励表现出色的人管理职责——这往往会让人们远离他们真正擅长的工作——而是奖励与工作更密切相关的职责。我们还提供高于市场水平的薪水和丰厚的福利，包括夏季的四天工作周，他们想休息多久就休息多久(当然是在合理的范围内)，以及对他们正在从事的项目做出自己决定的充分自由。

这些年来，这对我们很有帮助。但最近，随着我们带来更多的人，这种模式已经显示出紧张的迹象。我们现在有26个人。而且，正如许多企业家所了解的那样，一旦你的企业达到一定规模，你以前不必考虑的事情就会变得难以忽视。在我们的例子中，像部门、经理和头衔这样的HR术语开始更频繁地出现。

除了规模小，37signals一直是一个扁平化的组织。其实扁平化是我们的核心价值观之一。我们有八个程序员，却没有一个首席技术官。我们有五个设计师，但没有创意总监。我们的客户支持团队有五个人，没有客户支持经理。而且因为我们没有市场部，也没有首席营销官。

即使我们已经成长，我们仍然是一个精简的组织。我们没有空间给不做实际工作的人。几乎37signals的每个人都或多或少接触过我们的产品。从编写和更新支持文档的作者，到设计用户界面的设计师，再到为我们的操作人员编写代码的程序员，他们确保服务器保持服务，我们没有授权者，他们拿着报酬告诉其他人做什么。

但我们发现的一件事是，自我管理的团队往往比由一个人管理的团队更好。因此，当群体确实需要结构时，我们让他们管理自己。

我们学到的是，增加一个专门的经理和创建一个层次结构并不是创建结构的唯一方法。相反，我们决定让团队完全自我管理。仍然有一个团队领导，但是这个角色每周在团队中轮换。每周，一个新的领导者会草拟议程，写下关于问题和表现的笔记，并处理任何有问题的客户互动。

观察客服团队的表现提醒我，横向推广而不是纵向推广可以让参与其中的每个人受益。提升有抱负的人往往会锁定团队中其他有能力的人。如果有三四个人有能力管理(从传统意义上来说)，而我们只提升了其中一个，团队成员可能会觉得被卡住了。我们更希望大家在一个每个人都有机会骄傲地、彻底地横向移动的环境下一起工作。

德博诺《水平思考》

[英]爱德华·德博诺：《水平思考：如何开启创造力》，王瑶译，北京：中国人民大学出版社，2018年。

一种新的、不同于垂直思考的思考方式。二者对比如下：【表格展示】

数字时代的科层制、水平化（流动性）

瑞泽尔《社会的麦当劳化》

[美]乔治·瑞泽尔：《社会的麦当劳化》（第9版），姚伟等译，北京：中国人民大学出版社，2023年。

麦当劳化的基本原则：(p.13)

  • 高效率：使用最优的方法使得各个环节与流程之间的衔接。
  • 可计算性（数量和量化）：规带提供产品的规模尺寸、价格，服务时间，大数据的重要性
  • 可预测性（确定性）：确保消费者在任何时间与地点可以得到相同的产品与服务。其员工也以可预测的方式行事。
  • 控制：保证消费者按照预先设计的行动行事。手段包括有限的菜品、很少的选择、不舒适的座椅等等。

麦当劳化在越来越多实体消费场所的应用：汉堡王、温迪国际快餐连锁集团，莫尔顿牛排坊。

有自己本土化麦当劳化的品牌，开始反向输出美国：英国的Pret Mange，危地马拉的咔贝乐（Pollo Campero）

实体世界的固定性、数字世界的流动性以及二者之间界限的模糊化

实体企业的前身，就是韦伯所讨论的科层组织。作者将科层组织视为一种固定的、理性化的的结构。[28]固体的结构往往会控制各种各样的流动，包括人口与产品的流动。鲍曼认为，我们生活在一个日益流动的时代，“流动的生活，就是消费生活。”[29]

流动性的表现：在不久以前，人们通过家庭录像系统、电视等固定的形式来获取电影与电视节目。目前，这种消费娱乐模式很大程度上被视频网站在线获取。消费者越来越不可能拥有电影、电视节目固定的、物理的产权。(p.66)

固定的实体消费场所的重要性大大降低，但它们永远也不会消失，只是会随着时间日益减少固定性并增加流动性。(p.67)

工作性质发生着急剧的变化，实体场景中的工作岗位迅速减少，而流动性的虚拟岗位在增多。越来越多的人被迫或者主动转向零工经济(gig economy)寻找工作岗位。在零工经济中，工人是按需即时招聘、任务完成立即走人的工作模式。[30]工作不稳定性大大提高，而且常常不需要任何技能、工资极低。(p.74)

管理的革命

泰勒发明的科学管理加强了对员工的控制，该方法的贯彻极大提高了工作效率。每个员工的工作步骤和工作节奏高度同质化（工作高度确定性和可预测性），并且只需要给员工稍微增加一点工资，就能带来产出（效率）的极大增加。(p.83)例子：那些汉堡连锁店会竭力探寻烤制汉堡、准备奶昔等食品的最优方法，并且将这些最有效的方法编写成培训教材，以培训出同质化的、高效率的员工。

科学管理和生产流水线的结合，极大提高了产量和单位产品的生产成本（价格），提高了企业的总体利润。(p.84)

流水线的原则：

  • 把与工作相关的动作减少到一个绝对的最小值
  • 汽车组装过程中所需要的部件移动距离尽可能缩短
  • 组装过程的每一道工序，都尽量使用机械的而非人工的方式来将半成品移动至下一道工序
  • 消除各种繁杂的动作，让每个工人的每个动作尽可能只完成一项任务

第二次世界大战以后，日本引进了美国的生产流水线技术，在此基础上进一步用自己的备料系统替代了美式系统，从而提高了生产效率。【让所需零配件在即将被安装到车上之前，才被送到流水线，这极大降低了采购和储藏成本。】在今天，汽车生产流水线上的任务越来越多地由机器完成，甚至有一些工厂已经完全实现了自动化、机器化。(pp.85-86)

【生产流水线对餐饮业的影响】全球大型连锁快餐店企业汉堡王使用传送带来生产汉堡。这个生产过程被分解为烘烤汉堡、将其放至传送带上、涂上“特制的调味汁”、加入生菜和土豆、包装等步骤。(p.86)

汉堡王（英语：Burger King，简称BK），是源自美国的跨国快餐连锁店。它的海外据点多为私人经营，即特许经营店。其中，大部分的加盟业者只经营单一店家，少数则自行发展为大型企业。

总体来说，汉堡王是全球第5大的快餐店，仅次于赛百味、肯德基、麦当劳和必胜客。

亚马逊公司拥有的一个生产在线订购服装的系统中，特定的机器裁剪出所需的各种大小、形状的布片，然后这些布片被放到一条传送带上，最后被一架自动化的制衣机器或人类助手拼接、缝制为成品。(p.87)

莱维父子公司（Levitt & Sons）打造的大规模郊区住宅建设系统。该公司的建筑工地就是一个使用生产流水线技术的大工厂。工人在不断移动，在不同的地点完成同质化的工作。建筑工地及工作内容被理性化了，工地之内或者周围建起了仓库、木工店、水管店、沙厂、碎石厂、水泥厂等等，这些配套工厂在周边的建立使得莱维父子公司可以即时获得这些产品及服务，并控制上游产品的数量和质量。(pp.88-89)

今日之消费

线上线下融合的世界，以及线上线下融合的消费，正在变得越来越麦当劳化。

  • 麦当劳：几乎所有的收入都来自销售食物的收入。
  • 沃尔玛：网络销售方面的力量在不断增强。2016年末收购了网络零售商Jet.com，2017年又收购了BonoBos。大力发展在线百货业务。
  • 亚马逊：已经收购全食超市公司，实体和数字世界之间不存在明晰的界限
麦当劳 沃尔玛 亚马逊
产品种类 少，以制成食品为主 繁多，售卖生鲜食材 繁多
产品调整 只能提供基本的菜单 容易，可以根据市场需要推陈出新 容易，可以根据市场需要推陈出新
经营模式 较深的实体限制 实体店为主 完全数字化
劳动过程 劳动密集型，非理性化，容易出现各种问题 需要物流的参与，收银员结账 需要物流的参与，在线结账
员工数量 最多

在麦当劳化过程中，工作人员不仅价格昂贵，而且是该过程最大的障碍，特别是因为工作人员自身的非理性特征。例如，人往往是低效率的、不可预测的，所做的事情往往难以精准量化。事实上，麦当劳化过程中的控制实现，就是通过创造非人为的技术来控制活得劳动力，并且这些技术的终极目标就是用自动化的技术和机器人来取代人类。(p.103)

实体企业需要雇佣更多的员工，数字企业则相反，这也是实体企业实现麦当劳化能力不如数字企业的主要原因之一。……实体场所必须与物质的现实和要素相关联——消费者与工作人员必须在物理上接近实体才能完成消费，产品必须运送到实体场所，在出售给消费者之前必须经过工作人员处理，等等。而在线消费则把这其中的大部分实体活动省略去了。(p.104)

其他麦当劳的例子：uber、eBay，家政服务公司Hello Alfred。

尽管这些公司都是高度数字化的，但也不能忽略这些公司对于极其复杂的物质基础设施的高度依赖，包括电脑硬件、光缆和路由设备。所有这些都需要网络服务商来提供。这说明实体世界与数字世界之间并不存在清晰的界限，相反它们之间融合程度越来越高。(p.105)

  1. Gerth, H.H. and C. W. Mills (eds.), 1946, From Max Weber, New York: Oxford University Press, pp. 196-203. ↩︎

  2. Wright, Erik Olin. Class, crisis and the state. Verso Books, 2016, pp. 184-194. ↩︎

  3. Paul Starr, The Social Transformation of American Medicine (New York: Basic Books, 1982). ↩︎

  4. Max Weber, The Theory of Social and Economic Organization, translated by A. M. Henderson and Talcott Parsons(New York: Oxford University Press, 1947), p.331. ↩︎

  5. Joan Woodward, Industrial Organization: Theory and Practice(London: Oxford University Press, 1965). ↩︎

  6. David J. Hickson, D. S. Pugh, and Diana C. Pheysey, “Operations Technology and Organization Structure: An Empirical Reappraisal.” Administrative Science Quarterly 14(1969):378~397.这篇文章中的一些标准首先出现在Pugh, Hickson, Hinnings and Turnner, “The Context of Organizational Structures,” loc. cit. ↩︎

  7. Aldrich, op. cit., pp.26-43.当然，阿德里奇的分析在大多数有关组织结构的研究（强调规模的重要性）中是前后矛盾的。 ↩︎

  8. Peter M. Blau, Cecilia McHugh Fablbe, William McKinley, and Phepls L. Tracy, “Technology and Organization in Manufacturing.” Administrative Science Quarterly 21(1976): 20~40. ↩︎

  9. 总体上，随着技术的发展，控制的幅度明显缩小，与较低层次的比较，中层缩小的幅度更明显。参见Marsh and Nannari, op. cit., table 4, p.48。 ↩︎

  10. Michael T. Hannan and John H. Freeman, "The Poulation Ecology of Organizations."American Journal of Sociology 82(1977): 929~964. ↩︎

  11. Michel Crozier, The Bureaucratic Phenomenon (Chicago: University of Chicago Press, 1964), pp. 108-109. Reprinted by permission of the author and the University Chicago Press. Copyright © 1964 by the University of Chicago.其中文版为：[法]米歇尔·克罗齐埃：《科层现象》，刘汉全译，上海：上海人民出版社，2002年，第121-122页。 ↩︎ ↩︎

  12. Michel Crozier, The Bureaucratic Phenomenon (Chicago: University of Chicago Press, 1964), p. 195.[法]米歇尔·克罗齐埃：《科层现象》，刘汉全译，上海：上海人民出版社，2002年，第237页。 ↩︎

  13. Philip Selznick, TVA and Grass Roots (Berkeley:, Calif.: University of California Press, 1959), pp. 255-275. ↩︎

  14. 许多文章都展现了科恩的工作，其中一些可见于Melvin L. Kohn and Carmi Schooler, Work and Personality: An Inquiry into the Impact of Social Stratification (Norwood, N.J.: Ablex, 1983). ↩︎

  15. Melvin L. Kohn and Carmi Schooler, Work and Personality: An Inquiry into the Impact of Social Stratification (Norwood, N.J.: Ablex, 1983).的第二章。 ↩︎

  16. 希尔斯是美国一家大型商业连锁店。 ↩︎

  17. Alfred D. Chandler, Strategy and Structure (Cambridge, Mass.: MIT Press, 1962)中文版为[美]艾尔弗雷德·D·钱德勒：《战略与结构：美国工商企业成长的若干篇章》，云南人民出版社，2002年。 ↩︎

  18. Oliver E. Williamson, Markets and Hierarchies: Analysis and Antitrust Implication (New York: Free Press, 1975). ↩︎

  19. Tilman, Rick. “Thorstein Veblen (1857-1929): sociologus oeconomicus.” International Sociology 12.1 (1997): 93-101. ↩︎

  20. 该术语最早由约翰·杜威提出，由肯尼斯·伯克(Kenneth Burke)在Permanence and Change一书的第三章进行通俗化阐释。杜威教授并未在精神病学意义上使用该术语，该术语只用于描述明显的精神特征。来自维基百科：https://en.wikipedia.org/wiki/Occupational_psychosis。Burke, Kenneth. Permanence and change: An anatomy of purpose. Univ of California Press, 1984. ↩︎

  21. Robert King Merton (1968). Handschift und charakter: gemeinverstandlicher abriss der graphologischen technik. Simon and Schuster. p. 252. ISBN 978002921130-4. ↩︎ ↩︎

  22. Felix Merz (July 23, 2011). Max Weber’s Theory of Bureaucracy and Its Negative Consequences. GRIN Verlag. p. 16. ISBN 9783640965632. ↩︎ ↩︎

  23. Wais, Erin (Fall 2005). “Trained Incapacity: Thorstein Veblen and Kenneth Burke”. The Journal of the Kenneth Burke Society. 2 (1). ↩︎ ↩︎

  24. Robert K. Merton, “The Unanticipated Consequences of Purposive Social Action”, Am. Soc. Rev., 1936, p.894-904.；“Bureaucratic Structure and Personality”,Social Forces, XVIII(1940), pp.560-568.；Alvin Gouldner, Patterns of Industrial Bureaucracy. ↩︎

  25. James C. March et Herbert Simon, Organizations, New York, Wiley, 1958.该文献最早使用恶性循环一词。 ↩︎

  26. 在市场的传统范围内，中间商垄断了这种适能力。但是这样达到的灵活性其起当经济单位停留在小规模的情况下才有可能发生作用
    在大多数情况下，产生即时效率和增强适应变化能力这两个目标被视为是矛盾的。(p.226) ↩︎

  27. Freeman, Jo. “The tyranny of structurelessness.” Berkeley Journal of Sociology (1972): 151-164. ↩︎

  28. Ritzer, George, and P. J. Rey. “From ‘Solid’ Producers and Consumers to ‘Liquid’ Prosumers.” Liquid Sociology. Routledge, 2016. 157-176. ↩︎

  29. Bauman, Zygmunt. Liquid life. Polity, 2005, p.9. ↩︎

  30. Nathan Heller. “The gig is up.” The New Yorker, May 15, 2017. p. 52ff. ↩︎